「半導體教父」臺積電董事長張忠謀曾說,未來是產業生態系統(ecosystem)競爭的時代。IBM 2012全球CEO調查報告訪談了1,709位企業領導人,印證了張忠謀董事長的觀點:超過三分之二的CEO正在積極推動結盟策略,力求強化市場影響力並推動創新。

在變動劇烈的經濟環境中,企業越來越難獨撐大局。經濟展望能見度越來越低,景氣循環從十年一轉驟變為兩三年一轉,原物料價格一日三變。執行長發現僅憑一己之力,光是應付變動就已左支右絀,遑論推動變革創新。夥伴結盟,成為企業突破困境的策略選擇。

變動時代,團結力量大

「在2008金融危機發生前,重視結盟的執行長僅逾五成,到2012已經顯著增加達七成,顯見執行長將結盟視為因應變動環境的重要策略。」台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華分析。

在互聯經濟新時代,企業與客戶、員工、合作夥伴相互連結的方式也在改變,「連結力」成為CEO最重視的變革能力。根據2012 全球CEO調查報告(圖一),「外部夥伴結盟」與「內部員工協作」分佔「潛在變革領域」的第一名與第二名,而高績效公司與夥伴結盟創新的能力的比例更比低績效公司高出28%。


圖一 相較於其他潛在改變領域,CEO最重視外部協同合作的啟動

「企業與外部結盟不僅著眼於強化風險承受能力,」曾江華分析,「更積極的意義是拓展新的獲利來源,並藉由跨界創新打造新的競爭優勢。」

尤其高績效企業為了追求商業模式創新,對產業結盟、跨業結盟更顯積極。CEO調查指出,執行長認為未來五年新營收佔總體營收比例將達到21%,且還會越來越高。高績效企業將透過結盟產生新的價值鏈,從產業模式與收入模式進行創新。

高績效公司,善用結盟創造新商機

產業模式創新可分為「建立全新產業」,如蘋果電腦建立iTunes Store與App Store的生態體系,以及「邁入其他產業」,如Zara從地區零售商轉型成為平價奢華領導品牌。收入模式創新則是如亞馬遜從網路銷售起家,憑藉自身技術優勢推出雲端服務。這些企業都從價值鏈切入,創造出一個全新的競爭模式,亦呼應了張忠謀董事長「生態體系競爭論」的觀點。


圖二 追求整個產業的創新,高績效公司意願遠高於低績效公司

「未來,打群架會比單打獨鬥容易,結盟創新會比自己創新容易;」曾江華指出,「台灣產業習慣垂直性的上下游結合,水平性的跨業創新比較少見,其潛在機會值得企業領導人深思。」

跨界創新,值得台灣借鏡

中國家電大廠海爾電子與通路龍頭蘇寧電器的異業結盟是跨業創新的絕佳案例。過去海爾洗衣機在四川曾經遇到大量「洗不乾淨」的客訴,深入研究後發現是農民拿洗衣機來清洗馬鈴薯,造成汙泥淤積所致。海爾於是推出專用的洗滌機,意外成為熱賣商品。

經過這次經驗,海爾深知貼近在地需求的重要性,決定與蘇寧簽約,將蘇寧十四萬名通路員工化為海爾的市場業務代表,協助蒐集第一手市場資訊。「這種水平結盟開創新市場的模式,值得台灣品牌大廠借鏡。」曾江華表示。

台灣有好的產業鏈合作模式與基礎,但未來更需要的是品牌結盟或跨業結盟的商業模式創新。曾江華建議,國內企業務必打破傳統思維,擴大「夥伴」的定義範疇,跨大結盟的廣度與深度,同時善用協作工具與社群平台深化合作關係,並且以系統化方式來確保創新成果。