感情用事，才造成日本的毀滅！「不能對不起20萬英靈，所以犧牲300萬人」的啟示

切勿被「沉沒成本」所羈絆：為了英靈20萬人而犧牲的300萬人

以前，我曾經碰巧看到一個電視上的紀實節目。

該節目是在追蹤日本和美國之間一直到1941年開戰為止的過程。根據那個節目所述，在開戰前夕的最後外交交涉裡，當美國提出所謂的《赫爾備忘錄》（Hull Note，由當時的美國國務卿科德爾．赫爾（Cordell Hull）等人對日本提出的雙邊協定概要）、逼迫日本自中國全面撤軍並放棄權益時，事實上日本政府曾經非常慎重評估，究竟要就此進入與美國的全面戰爭，或是接受美方的條件撤出中國，以避免戰爭。

據說，被迫做出這個決斷之際，最後重重壓在包括軍部在內的日本政府決策人員心中的壓力，是認為如果接受美方要求撤軍，會對不起甲午戰爭以來，在日俄戰爭、九一八事變、日中戰爭等戰役中陣亡於中國的20萬英靈，也擔心承受不住國民對此的社會輿論。

但事實上，「對不起先走一步的同志」並不能成為理由。現實上無論跟美國開戰或是自中國撤軍，死去的20萬英靈都不會再回來了。我可以理解，當放任自己被感性牽著走的瞬間，心情上確實會覺得對不起20萬英靈。我想，當時的日本國民就是被這種氛圍所支配。結果，政府決心對美開戰，太平洋戰爭就此爆發。

在這種時刻需要的，終究還是領導者的資質。是要任由感性拉大現實中的戰線，還是要冷靜地思考：「不，稍等一下！」「一旦跟美國展開總體戰，會怎麼樣？」

結果，被感性牽著走一事，導致日本自我毀滅。因為覺得對不起20萬英靈而引爆的這場戰爭，包括民間在內，造成超過300萬名日本人犧牲。如果連同日本人以外其他各國因這場戰爭而死亡的人數全部加進來，這數字還會更恐怖。

無論誰來思考，都不得不承認這是個不合理的決定。當然，在巨大的歷史鴻流中，有一股龐大的力量引導著時勢往那場戰爭發展，則是事實。只用放大鏡檢視最終局面的片斷，也許不盡公平。但重要的是，我希望大家永遠記住，任由感性牽著走，決策往往會朝向不合理的方向傾斜。

經濟學有一個概念叫做「沉沒成本」（Sunk Cost），指的是已經付出且無法回收的成本，不會因為你做什麼決策而改變。

比方，公司成立了一家子公司A，開始新事業，累計花費了10億元費用。然而，由於多家競爭者也陸續切入相同的事業領域，造成子公司A不斷虧損，未來也沒有希望轉虧為盈。這種時候，應該把之前投入的10億割捨為沉沒成本，出售或清算子公司A後自該事業撤退，或是應該拘泥於至今為止投下的10億資金，繼續維持這個事業？

如果這件事只牽涉到金錢，其實還很容易以道理來切割。但如果設立子公司A的人正是現任總經理，部屬是否還能直言：「應該馬上撤退」呢？或者是以總經理而言，自己決定開始的事業，他有辦法自己做出撤退的決斷嗎？

這時，感性直覺就會入侵。實際上，因為在乎沉沒成本而轉向感性判斷，未能自該撤退的事業撤退，最後導致傷口愈來愈大的企業相當多。

「沉沒時間」更加危險：日本企業無法自電視機事業抽身的理由

人類注定會面臨的一個問題是，不管失去多少金錢，只要努力都可以再賺回來，但時間一旦流逝，就是永遠消失。因此，金錢方面的沉沒成本相對還較容易割捨，但人心對時間的沉沒成本──「沉沒時間」──的執著，卻難以拋棄。

只有時間對誰都公平，對任何人都用一樣的速度流逝。做為一個生命有限的人類，消逝的時間再也無法用金錢買回來。因此，人對自己耗費的時間、在某處流的汗與淚，不是簡單就能割捨。前面也提過了，這不僅對個人而言如此，對組織而言也一樣。比方，假設有間公司一直無法下決心從不斷虧損的電視機事業撤退，其中一方面當然是對沉沒成本的依戀，但事實上沉沒時間的問題，在心理上造成的影響更大。

而愈是一路與這間公司一起走來、深愛這間公司的人，愈會有這樣的傾向。他們無法想像，跟著這間公司一起奮鬥了二、三十年的時間後，現在自己卻不再跟公司有任何關連。沒辦法想像，為公司投入了自己全部生涯後，換得的卻是一場空。

日本的家電製造商無法自電視機事業撤退的背景當中，存在的就是像這樣一生參與該事業至今的人們的堅持。對那些從日本製電視機開始凌駕美製電視的時代起，就拚了命在電視機這塊領域努力到現在的家電製造商而言，能進入電視機事業，是一流的證明。

而所有的家電製造商，甚至都直接把「成為一流的電視製造商」定為生涯目標。這樣的心情長年以來不斷由許多員工、經營者傳承，尤其是實際參與電視事業部門的人情感之強烈，非比尋常。他們的心理狀態會變成絕對不允許割捨電視機事業，自公司過去的明星事業撤退是不可能的選項。

這樣的想法不僅員工會這麼認為，整個組織的共識也是如此，以至於那些想說出：「撤退吧。」這句話的人心裡也很難受。再加上電視機是個大事業部，無論哪間公司，隸屬於該部門底下的人數都很龐大。對沉沒時間的顧慮，就這樣在公司裡形成一股「氛圍」，沉重地籠罩在經營者的判斷上。這樣的情況，與前述即將開戰前的中國問題一樣，結果會造成對未來的決策錯誤。

要是不撤退，會流更多血，造成員工更加不幸。假如身為課長的你發覺了這件事，你要如何以中階領導者的身分，在事態還沒發展到無藥可救以前改變氛圍、讓公司理解接受。

千萬不要妄自菲薄地認為，「區區課長怎麼可能做那種大事」。你只能像拳擊賽猛攻對方腹部時一樣，不懈出拳，持續訴求繼續進行事業的缺點。今年沒成功，也許明年大家就會理解，公司就會做出撤退的判斷也說不定。在不斷出拳打擊的過程中，公司內部的氛圍應該會一點一滴地改變。

利用這種方式，在連番腹部攻擊開始出現效果之際，揮出致命一擊。運用外力也可以。比方，讓財務部提出「已經沒有資金了」也是一種手法。或者是透過主要往來銀行向公司施壓，而為了達到這個目的則運用媒體揭露該事業的赤字實態等等。利用各種方式，一邊借助社會的力量，一邊繼續在公司內部拚命說服大家。

在風向還沒開始轉變之前，運用外力也不會產生什麼了不起的效果。要在大家心裡開始覺得，「好像是這樣，再不找機會撤退的話，連整個公司都有危險，搞不好會全滅」時，再讓外力以最後通牒的方式出現，效果才會顯著。

如果不是以這種方式，而是用諸如從外頭空降一個最高管理者來，突然開始大刀闊斧裁員等做法，效果也往往不彰。卡洛斯．戈恩（Carlos Ghosn，以下簡稱戈恩）在日產汽車的改革之所以能發揮作用，也是因為公司已經處在破產邊緣，大家都共同抱持著「如此下去真的會整艘船一起沉沒」的危機感之故。我說，如果在公司財務上還有餘力，工會也還強勢的時刻就要進行同樣的改革，否則即使靠戈恩的本領，也沒辦法讓日產如此戲劇性地復活吧。

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