日本汽車安全氣囊醜聞的啟示：把專業和交情分開，別用「喜歡程度」決定跟誰做生意

之前在日本和美國有個大新聞，因為安全氣囊供應商高田的問題，本田、豐田和全球許多大車廠要召回數以千萬計的汽車。主要問題在於安全氣囊裡面有些金屬碎片，會因為過量的壓力而爆炸，而金屬碎片將會噴灑在整個車廂內。

更糟糕的是，供應商高田其實在致命危險被發現之前的幾年，就已經知道這個潛在風險了，直到最近才開始跟政府溝通這件事情。這個醜聞已經造成幾人死亡，政府也開罰幾百萬元，是近年來最大的汽車召回事件，牽連的廠商包含本田、豐田、福特、三菱和通用汽車。

隨著日本幾個大車廠的高層都開始出面解釋和對民眾道歉，有個有趣的小細節開始浮現。

在西方以及現今大型跨國企業架構裡面，任何一家大公司都會有上百甚至上千家供應商。以波音為例，他們可能有上百家廠商為他們許多不同型號的飛機供應百萬個元件，全都送到他們在華盛頓州的工廠，然後再組合成一架飛機。

在今天全球化的經濟體系裡面，這不但是完全正常，而且也更省成本更有效率，可能有更多資源，而且可以拿不同國家的不同供應商來比價，談到最好的價格。直接而殘酷的競爭，激烈的談判出最好的價格，這是常見的西式作法。

對曾經花時間研究過或是在日本大企業上班過的人，許多人都知道日本在供應商關係有非常不一樣的作法。

日本廠商通常是跟供應商緊密的合作，一起努力改進他們的營運，整個供應鏈可以更順暢的運作，一起降低成本，一起享受比較高的利潤，最終一起打造一個更好的產品。

30年來，日本公司和整個國家透過努力工作的工程團隊而成功。當經濟成長、快速發展時，這種團隊和緊密的合作方式、混合個人和專業在一個團隊裡面的方式運作非常成功。但在一個不景氣的經濟裡面，當這個國家的GDP在過去20年卡住，而全球競爭的遊戲規則已經完全改變的時候，會發生什麼事？

對於許多非日本人來說，這些日本車廠執行長們的解釋中有趣的部分是，他們不但使用高田的安全氣囊，他們甚至還持有這家公司的股票。許多日本車廠持有高田的股票，而高田也持有這些車廠的股票。

好的一面來看，這樣他們可以確保穩定性，更信任彼此的合作，也可以對每個人的股票有避險效果，讓股價不至於有突然或戲劇性的變動，因為大家都彼此持有股份。這在80和90年代是很棒的，日本在國際市場上成長快速，每個人都一起致富。

但當你在一個長期衰退，需要盡快有創新和重大改變的世界裡時，會發生什麼事情？

如果許多日本車廠全都用同一個供應商，而且，他們全都熟知彼此，甚至擁有彼此的股票，那自然當有醜聞爆發時，第一反應是會隱瞞或忽略問題，希望沒人會發現。否則，一旦有災難發生，有人回報，每個人都會受到牽連。

在許多方面來說，這其實違背了競爭、自由市場和適者生存的本質。每家企業透過共用員工、顧問或股票連結在一起，可能表面上看起來是個不錯的團隊合作象徵，但在現實中，會有很嚴重的利益衝突問題。

幾年前，有次我拜訪一家很大的上市公司，是一個在東京的日本客戶。他們有上千名員工，而每個拜訪過他們總部的人，總是會對於辦公室那麼小、那麼舊感到十分驚訝。有一次，一個美國同事在會議之後，隨口問他們為什麼在過去30年都不搬辦公室？當然，他們是可以負擔的，而且會對員工更友善而且更有效率。

日本員工嘆了口氣，搖頭說：「我們已經談這件事有15年了，而每個人都想要搬。但到了最後，總是會有相同的結論：我們不能搬，因為我們也持有這棟大樓背後公司的股票。我們用同樣的銀行，他們也有我們的股票。我們的董事長跟他們的董事長每個週末都會一起去打高爾夫球。如果我們突然離開，在一起共事了30年之後，這會被視為不尋常和不敬。」

這起汽車醜聞帶給我們有關日本企業文化的有趣見解，可以當作一個很好的機會，去反思我們自己未來的企業決策，因為亞洲常常會面對相似的文化包袱，以及同樣的挑戰。

我們要盡可能的把個人和專業領域分開，不要全都綁在一起。依據價值、最好的數字、最好的供應商和最好的產品來做決定，而不是根據我們喜歡誰，認識誰最久。永遠不要讓我們或我們公司欠別人一個未來的人情。

作者簡介_鍾子偉（Joey）