為什麼無印良品的員工都不會離職：把員工當「人」，而不是「人才」

常有人問我：「為什麼無印良品的員工都不會離職？」

確實，我們員工留在公司服務的年資，每年都在增加。

雖然公司在2001年經營狀況惡化時，不斷有人離職，我們也曾經有過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品，已經是一家經營狀況十分穩定的企業，甚至還能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名（資料來源：日本2013年「最受打工族歡迎的品牌企業」排行榜）。

為什麼無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司？主要原因有三：

一、很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進入公司

對很多員工而言，與其說他們「熱愛公司」，不如說是「熱愛品牌」。因為他們對無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手，所以也會對自己的工作感到自豪。

二、我們會從內部覓才，將悉心培育出來的人起用為正職員工

簡單來說，就是從分店挑選出有能力的打工者，並起用為正職員工的一種制度。這些成為內部覓才對象的員工，不折不扣就是「生在無印，長在無印」，全身上下裡外，都深深浸淫了無印良品的哲學與理念。

三、我們認真打造一個讓員工感覺值得在此工作的職場

無印良品致力推行「終身雇用＋實力主義」制度。雖然與終身雇用制度式微的時代潮流相悖，但無法保證終身雇用，員工就無法安心工作。

此外，若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」，就必須談到「如何逐步培育人才」，這次我打算要公開無印良品自成一格的人事制度，以及如何培育人才的技巧。

在無印良品，我們不僅是培育人才，而是「培育人」。公司全體上下都具有「一起培育人」的共識，認真的程度與別人截然不同。

我從不認為員工是公司的資源，反而認為他們是資本。

假如用「人才」來描述，會給人一種「員工純粹只是材料」的感覺。就好像公司只把員工當成是資源，利用他們來賺錢而已，一旦消耗殆盡，就再換一批新的進來。

但如果公司把員工當成是資本，他們就會變成經營事業不可或缺的寶貴泉源。我們非得好好照顧他們、好好保護他們不可。

員工不是老闆的所有物，更確切的說法是，部下不是主管的私有財。關於這點，不少人或許都抱持著錯誤的觀念，所以才會一直讓員工加班，或無視部下的感受，硬是塞給他們不合理的工作。

過去的無印良品，也曾經有過這樣的一面。但現在我們已經逐步脫離那種環境，因此員工的離職率也就逐漸降低。

另外，在培育人的時候，需要讓他們去體驗殘酷的戰場。

最能讓人成長的，當屬逆境。

這話說起來或許會讓人覺得有點老掉牙，但不光是我，那些一直以來克服過諸多逆境的企業領導者，應該也和我抱持著相同的看法。

反之，在安穩的環境中，就難擁有成長的機會。

那樣或許可以培育出公司覺得很好用的「優秀上班族」，這些人會絞盡腦汁調整工作內容、維持現狀，也很善於察言觀色。但是，這種員工能讓公司變得強大嗎？答案再清楚不過。

如果把問題改成：「這種環境能讓員工成長嗎？」答案也是一樣的。在安穩舒適的環境中，就沒有必要構思有別於現況的想法，遇到問題時，也就缺乏擺脫逆境、突破困局的能力。

有鑑於此，在無印良品，我們會刻意安排員工去面對一些較難克服的阻礙。其中最具代表性的例子，就是人事制度裡的職務輪調。

無印良品的職務輪調，與一般企業相比，完全是兩碼事。簡單來說，我們的輪調大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門裡，在無印良品是很理所當然的做法。由於他必須從零開始去挑戰新的工作，所以就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。我們認為，這樣才能讓人持續成長下去。

過去也曾有不少企業推行過這樣的方式，卻沒有成為既定的做法。如何才能把人培育好？關鍵在於自己是否已經掌握了培育人的祕訣。

而祕訣在於，培育別人，也等於培育自己。如果無法順利培育別人，問題或許是出在自己身上。當你在為如何培育人而苦惱時，也正是提升自己的好機會。

要讓新人親身體會「現實」與「理想」的落差

年輕人進公司不到3年就離職，已成為外界重視的社會問題。

雖然有人說「最近這樣的年輕人尤其增加不少」，但其實在15年前，就已經開始存在著「（大學畢業的社會新鮮人）每3人就有1人在3年內離職」的現實狀況了。這是一個長年盤踞日本的嚴重問題。

企業投入了成本與心力，培育新進員工。進公司3年，正是他差不多總算能夠獨立行事的階段。好不容易才培育出來的員工卻離開了公司，對企業來說，這種進公司不到3年，就早早離職的人，造成了企業莫大的損失。

我們該如何因應這樣的問題才好呢？

首先，我們必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職」。

他們早早離職的原因不一而足，但想像得到的第一個原因是，他們嘗到了理想與現實之間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。

社會新鮮人進公司時，都帶著希望與理想；但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的。而且，就算新進員工自己有想做的工作種類，公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。

面對如此嚴峻的現實，新進員工不禁會覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這還更適合我的工作」。

碰到這樣的員工，我認為最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。

無印良品對於已決定即將採用的員工，會讓他們到門市打工。不過這畢竟是一份工作，所以我們當然會付時薪給他。

等到當事人打工一兩個月後，就漸漸知道工作的內容了。

就算這個人是過去時常來消費的無印良品粉絲，等到他實際站在店裡工作時就會發現，自己過去懷抱的想像，與現實的狀況，是截然不同的。光是站著做事本身就很辛苦了；其他像是把廠商送來的商品運到倉庫去，或是把商品從倉庫運到門市來這樣的體力勞動，也挺多的。此外，在商品品項較多的分店，要記住所有商品也是很辛苦的事。搞不好還有顧客提出一些讓人覺得沒道理的抱怨。

我們會藉由這樣的體驗，讓他慢慢深刻感受到實際狀況是怎麼一回事。

再者，由於打工的學生也會和在分店服務的員工交談，他們漸漸就會知道公司內部的狀況了。像這樣事前讓他們體驗第一線的工作、事前知道企業這種東西實際上是怎麼回事，反倒能讓還是學生的當事人做好心理準備。雖然其中有些學生會在這個階段就打退堂鼓，但能在正式進公司前，就釐清自己不適合這家公司，對他本人來說也是件好事吧。

等到社會新鮮人開開心心成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維（就是為了這樣的目的，無印良品才會準備MUJIGRAM和業務標準書等指導手冊）。

舉個例子，大家在剛進公司時，應該也曾被交辦過打掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作吧。這些都是和業務無直接關聯的雜務，或許會讓你覺得「真麻煩耶」。

因此面對新進員工，公司必須讓他們思考「為何需要這樣的作業？」、「這項作業有什麼樣的效用？」之類的目的與理由。否則他們會排斥做雜務。

另外，新人一旦出狀況，便把原因只算在他們身上是不對的。假設在進公司前的教育訓練中，要教他「講究儀容」這件事好了。

如果主管們自己的儀容都不夠整潔，新進員工就會自我解釋為「不必注重儀容也沒關係」。大致來說，年輕員工之所以工作怠惰，都是因為主管自己也怠惰使然。

新進員工的眼睛會緊盯著主管或前輩的行為。公司應該好好確認一下，負責教導新人的同仁，自己是否能成為好典範。

在員工新進公司後三年內，就決定了他是否能成長為「生在無印、長在無印」的人。打鐵要趁熱，假如在還有熱度時沒把鐵打好，當事人不但成長不了，還會萎靡下去。新進員工能否成長，與教導者的關係很大。

懂得失敗，才是真強者

新人時期的那三年裡，對社會人來說是形成最初職涯的時期。

在那三年期間，公司會判斷新人的能力，評估他未來的成長性。那麼，新人時代拿到不及格分數的人，難道日後就不可能翻身了嗎？

我的想法是，拿到不及格分數之後的工作方式，反倒能建立起真正的職涯。

並非在無印良品當過店長的所有員工，都能把分店打理得很好。新人們到當上店長之前，彼此的差距不是那麼大，但當上店長後，差距畢竟就大了。

有的店長和店員之間無法建立良好關係，導致分店的氣氛變差；有的店長因為必須同時推動多項業務而陷入驚慌。視狀況的不同，我們會再把他異動到不同分店去觀察狀況，但還是有人無法脫胎換骨。

我們當然也有一套針對店長的完備跟催制度。區經理與區塊店長（意指各區域分成幾個區塊，各區塊中居領導者地位的分店店長）都是新手店長的主管暨顧問。不過，即便有他們的支援，還是有一些員工無法振作起來。

但我們並不是就此決定了該名員工的能力。

也可能他是屬於大器晚成型的人，這時候要他居於他人之上還太早，或者是他不擅長管理。

但這種進步不了的員工，一旦調回總公司，卻很快就開始發揮實力——這樣的例子，我們看過太多。

社會人的生涯很漫長，永遠都能重新站起來，沒必要把一次失敗就當成一切完蛋。和那些不知挫折為何物就一直成功的人，這種從失敗當中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長為有實力的社會人。這樣的人後來成為企業經營者的例子，也所在多有。我可以斷言，在商業的世界裡，懂得何謂失敗的人，會比不懂失敗的人要強上許多。

一個人會因為什麼事情的啟發而冒出成長的嫩芽，沒人知道。

各位的公司裡，或許也有一些新人，和同期進公司的同事間有些落差，或是遲遲沒有成長。假如你是這種新手的主管，請你謹記著要用長遠的眼光看待部下。

如果你就是當事人，請你不要隨便就覺得「這家公司不適合我」，而想要換工作。就算換了工作，恐怕還是會難以忘卻此時的挫折。

在某家公司失敗，你只能在同一家公司扳回來。在你找到再次站起來的契機之前，不要自己先放棄。

但有一件事很重要，必須要有「想要理解他人」的態度。

不考慮別人立場的人，無論做什麼都不會順利。工作不是只靠自己就能完成，除了同單位的團隊之外，還得和其他部門、往來對象一起合作推動。

無論溝通技巧好或不好，只要展現出很想理解對方想法的態度，永遠都有復活的可能。一方面正因為失敗過，所以比誰都還更能為對方著想；另一方面也可以不致於過度相信自己的能力。

無印良品有「團隊」，但沒有「派系」

大家都說，日本人擅於團隊合作。

即便是自視甚高的中國人，都不得不說：「一對一的話我們不會輸日本人，但團隊競賽的話，我們就贏不了日本人。」

然而，團隊合作一旦朝不好的方向發展，就會產生派系。

據說只要三個人聚在一起，就可能形成兩個派系。無論是企業、學校、政治還是行政都一樣，甚至連大家擁有相同興趣的社團也會有派系。

日本人尤其有一種群聚的特性，不太有自主行動的習慣。與其自己思考、自己採取行動，還不如跟著群眾走，會比較輕鬆。可能就是這樣，各種組織才會成為派系的溫床。

乍看之下，派系呈現出來的是成員間的連帶感。但真的是這樣嗎？

以我之見，派系正是腐蝕組織的「獅子身上的蝨子」。

一旦形成派系，就會產生一種意識：「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊，就會想要藏私；能夠讓同夥們居於優勢的權力，就會想要占取。恐怕也會和其他派系開始互扯後腿。

這些行為背後的目的，都不是「為了組織」、「為了公司」。大家的想法都變成「只要自己和同夥好，那就無所謂」，這會使組織不斷衰退。

以零售業為例，商品部與銷售部，一直以來的關係都不好。我曾經待過的西友，也不例外。在高幹等擁有強大權限的人周遭，都會有一群拍馬屁的人。業績之所以低迷，或許這不是唯一的原因，但如果每個人都只為組織著想，而不是只為派系著想的話，我認為結果一定會不一樣。

無印良品基本上也是以團隊的形式做事。但我們雖有團隊，卻沒有派系。

過去固然存在著類似於派系的東西，但是在我們大膽推動員工異動的過程中，緊抱著特定的「人」或「立場」的做法，似乎就失去了它的意義。

派系無法形成可能還有一個原因，就是「把業務標準化」。

無論任何人，在哪個時點到哪個部門去，所做的事都和一直以來待在那個部門的人一模一樣。不管你是進公司第一年的員工，還是十年以上的老鳥，都已經有這麼一套機制，讓你能夠處理同樣的工作。

首先，這可以排除掉「只要自己不在，工作就卡住」的情形。

這意味著「不是因人設事」。就算原本負責的人不在，業務照樣能夠運作，因此可以避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」，他們就會產生對團隊的歸屬意識。

再者，一旦不因人設事，也可以防止權力集中於一個單位。

光是銷售單位很行，也沒辦法拉著整個組織往前走。組織既需要商品開發的能力、展店的能力，也需要打理門市的能力，這些只要缺任何一項，組織都無法成立。

由於無印良品會讓員工到各種不同的部門親身體驗，「每個部門都很重要」的想法，就會自然而然深植於他們心中。

團隊合作之所以在無印良品能發揮功能，原因在於每一位員工都擁有相同的「目標」。

這個目標就是，讓無印良品這個品牌能夠繼續存在下去。

目標所朝向的方向，不可以是「社長」或「會長」（董事長）。它必須朝向「公司的未來」或「團隊的成功」。

各位應該會體認到，需要的不是魅力十足的領導者，也不是集結許多有如四棒打者般的優秀成員，就能讓團隊成功。

團隊合作只能靠每天的溝通穩固下去。假如疏於這樣的基本功，將會讓團隊不知何所往。

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