不強勢、沒社長特質的「好人」，為何能在日本汽車業戰場脫穎而出？

小型車「飛度混合動力車」史無前例的5次召回；高田氣囊問題在美國擴大成為社會問題；身處借助日元貶值實現良好業績的日本汽車業，卻獨自下調業績預測— —最近1年半左右，本田如同做著噩夢一般。

本田在社長伊東孝紳的指揮下秉持擴大路線，提出了「六極體制」的全球戰略和600萬輛的銷量目標。不少看法認為，本田現在的困境暴露出了這一路線的弊端。

面對危機，本田決定換帥。在2月23日召開的緊急新聞發佈會上，本田宣佈社長伊東孝紳於6月退任，常務董事八鄉隆弘出任新社長。

換帥之後，本田是否會發生改變？在發佈會上，八鄉的一舉手一投足成為了關注的焦點。然而，包括「創造革新性商品和技術，進一步發展世界六極體制」的表態在內，八鄉自始至終都在不痛不癢地表示將繼續沿襲伊東路線，令現場記者心灰意冷。

八鄉究竟是何許人也？他曾經擔任全球核心車型「CR-V」第二代的開發負責人，還從事過採購業務。而且擁有在美國、歐洲、中國等地任職的豐富海外經驗。

「是個好人」。無論是本田內部，還是客戶企業，在談到八鄉的時候，都會先冒出這句話。八鄉的人品可以打包票。作為「優勢在於經驗廣泛」的均衡型人才，八鄉被汽車部件公司親切地稱呼為「八先生」。八鄉不僅類型上有別於以強勢而著稱的本田歷任社長，而且也不具備本田社長必備的在技術開發公司——本田技術研究所擔任社長的經驗。

致力於推動全球化和擴大路線的伊東社長最後遇到了難關。身處危機的本田為何要任命均衡型的八鄉擔任社長？這從支撐八鄉體制的陣容中可以一探究竟。

「品質守護神」出任研究所社長

2014年12月，本田內部上下振盪。公司下達通知：最高級轎車「里程」上市日期將改在2015年2月，比原計劃推遲1個月。

此前在2014年11月的發佈會上，伊東社長剛剛親口宣佈完「2015年1月22日上市」。而且，這已經是受到「飛度混合動力車」等接連召回的影響，在原定2014年內上市的基礎上推遲後的結果。

社長親自發佈的頂級汽車再三延期——做出這個決定的是專務福尾幸一。福尾預定於6月就任技術研究所社長，肩負著讓本田最大危機部門，也讓即開發部門重振雄風的任務。作為本田「非凡品質」品質改善活動的負責人，福尾曾取得過驕人的成果，在公司內部享有「品質先生」的美譽。

2014年11月，福尾開始兼任本田的品質改革擔當專務和研究所副社長。他剛上任，就宣佈「在獲得品質萬無一失驗證之前不上市」。在這一宗旨下，不只是里程，中型轎車「Grace」、微客「傑德（JADE）」也都推遲了上市時間。

頻繁的召回原本就使本田推遲了投放新車的時間。一推再推將會嚴重影響日本國內的業務。本田年初預測2014財年的日本國內銷量將比上年增加2成，為103萬輛。經過兩次下調，這個數字已經減少到了82.5萬輛，跌破了上年的成績。不顧面子和眼前利潤，把品質放在第一位的強烈訊息在本田內部擴散開來。

福尾將在研究所出任「技術評價會」的委員長。這個職位扮演著研發過程「守護神」的角色。要在汽車的策劃、開發、生產、檢查等各個階段，從技術角度出發，判斷是否可以進入下一階段。「技術評價會」的組織形式早已有之。但作出的判斷常常是「這個課題目前先放一放，到下一個階段再解決」。福尾則明確表示「摒除模稜兩可的態度，哪怕有一絲不確定也不進入下一階段」。

按照福尾的指示，本田還在內部開展著前所未有的舉措。工廠、服務和研究所等多個部門的工作人員正在公路上測試進入開發最終階段的汽車。過去的測試以公司的測試道路為主。因為按照本田的思路，測試道路是在可以設想的眾多條件下檢測汽車行駛性能的最佳地點。本田技術團隊強大的自信由此可見一斑。

然而，飛度混合動力車配備的新系統對於這種測試方法出現了問題——在塞車慢行需要反覆起步停車的時候，控制系統承受的負荷增大，可能出現無法起步的情況。而配備通常引擎的汽車一般不會出現這種情況。

福尾強調，「公路測試雖然需要持續一段時間，但只是臨時措施」。因為在福尾看來，本田全公司正在拼命重塑的品質強化意識必須要落實到開發過程之中。

2015年4月，本田研究所將增設新部門：「綜合控制系統室」。該部門負責從軟硬體兩個方面綜合開發汽車控制系統，是本田力爭從根本上改變開發體制的象徵。過去的開發方法是「縱向分割」。在分別開發構成汽車心臟的引擎和變速箱等機構後，再進行整合。這種體制適合提高個別機構的完成度，對於各部分要點基本明確的傳統汽車而言，這是一種合理的選擇。

但這種開發體制並不適用於新混合動力系統。這是因為新混合動力系統採用了新的機構——7速DCT（雙離合變速箱），而且需要利用軟體對其進行複雜控制。

今後，自動駕駛技術、電動化等電子控制所佔比例將不斷增加。這也是需要建立新開發體制的原因。

其實，在開發飛度混合動力車的時候，開發現場曾經對起步時的生硬表現提出過質疑。從結果來看，導致召回的故障原因正好就出在這裡。本田是不是認為這些問題與安全性無關，就在駕駛便利性上作出了讓步？

現場不可能沒有感覺到異常。伊東社長懊悔地表示，「本田可能已經變成了員工無法發聲的狀態」。

研究所的一位員工透露說：「在海外成立開發基地必須從栃木派出人才。人手在不斷減少，工作越來越忙」。隨著本田在海外強化開發體制，海外基地的支援和調整等帶來的負擔超乎預料，日本的開發現場沒了餘料。

福尾已經開始考慮將車型等級減少2成：「我們需要讓現場重新擁有餘量。在體制上減少兩成的負擔，將一成餘料用來確保品質，一成用來開發未來技術」。

六極體制導致本田的開發部門一線無法跟上擴大路線的步伐，暴露出了資源短缺和品質問題等弊端。當然除了上述負面因素外，這一體制也有成功的一面。

常務松本宜之就是成功的體現者。松本曾被視為新社長人選，在八鄉新體制下將擔任專務董事，出任汽車業務的最高負責人——汽車業務本部長。

不敗的「六極先生」

松本擁有輝煌的職業經歷。他擔任開發負責人的第一代「飛度」鞏固了本田在小型車市場的地位。伊東社長提出的600萬輛的銷售計劃，也是以飛度等小型車在新興市場國家等市場上火爆銷售為前提。

2013年4月，松本作為開發和生產的亞洲統括負責人奔赴印度。本田在印度的摩托車佔有率雖然名列前茅，但在汽車業務上幾乎沒有斬獲。作為世界上成本競爭最激烈的地區，照搬日本開發的汽車在當地根本行不通。制勝的關鍵，在於既要滿足當地用戶的需求，又要降低成本。考驗的是六極體制的真正價值。

抵達印度後，松本以「瞬間完成開發」為口號，宣佈加快開發速度。與當地的零件企業等在2014年7月合作推出的小型3排座汽車「Mobilio」售價約為60萬盧比起，震驚了當地的業內人士。因為該車實現了與競爭對手——馬魯蒂鈴木在印度擁有壓倒性佔有率的車型基本齊平的價位。

繼印度、泰國兩地的開發基地合作為印度開發的小型轎車「Amaze」之後，本田又接連推出了以飛度為原型的「City」和「Mobilio」等暢銷車型，使該公司在印度的佔有率增加了一倍。

本田還在印度尼西亞投放「Mobilio」，憑藉良好的銷量，使2014年在該國的佔有率達到13％，也幾乎翻了一番。伊東社長描繪的世界六極各自獨立的構想在印度和東盟（ASEAN）已經開始結出碩果。松本將攜過去的成功，充當新體制的核心。

推進「在需求地生產」

2014財年，急於建立六極體制的負面影響也暴露在了生產部門。品質問題導致日本國內的銷售低迷，狹山工廠等為進行生產調整，不得不採取增加停工天數等對策。

最近幾年，「匯率變化」是對汽車企業業績影響最大的因素。要想徹底解決這個問題，需要採取「需求地生產」的辦法。在日資企業中，本田推行需求地生產的程度最高，是匯兌對策的優等生。

但不容否認的是，因為過度推行需求地生產，生產體制喪失了靈活性。本田倘若建立起全球互補體制，在日本的需求減少時，將產量靈活分配至出口，應該可以大幅減輕業績受到的衝擊。而且當時正好趕上日元貶值加劇。

現任統括生產的專務董事的山本卓志（預定於2015年6月退任董事）解釋說：「理想的體制是能夠按照情況，把1～2成的產量靈活地劃撥到出口，但因為疲於應付超級日元升值，體制沒有得到完善。」

構築機動靈活的新生產體制的重任託付給了常務董事山根庸史（6月之後將擔任專務董事）。山根將成為新的生產部門負責人。他曾經分管過摩托車、汽車、中國、日本等部門，雖然涉獵廣泛，但負責的幾乎都是生產領域，是該領域的專家。

本田為維持日本國內各家工廠的開工率，目前正在協調車型。比如說，飛度在所有工廠均可生產，其部分生產任務已經從寄居工廠轉移到了狹山工廠。在今後，更全球化地推動互補的加速發展將成為山根的使命。

能否整合強烈的個性

以品質問題為契機，長期堅持擴大路線的弊端一齊爆發出來。這並不是依靠社長發號施令就可以解決的問題，需要從本質入手進行改革。

這正是本田為重要部門配置行家裏手的理由。在徹底「重塑」本田的改革過程中，必然會經歷種種摩擦。

因此，本田的新掌門要能最大限度地激發、整合關鍵人物的潛力。任命「均衡型」的八鄉擔任本田新社長的意義應該就在於此。（記者：廣岡延隆，《日經商務週刊》）