企業徵才怎麼看社團經驗？不是職銜，而是如何解決問題的「故事」！

從一個曾經讓我（有點）傷心迷惘的小故事說起。在我碩士畢業找工作的時候，曾有一次到某機構面試，面容嚴峻的面試官問了我一題：是否有領導方面的經歷？

在學生時期，其實我並沒有刻意想要「貯備領導資歷」。雖然有長期加入服務性、宗教性的團體，投入不少時間、做了不少事，但我並沒有積極爭取明確的、頭銜亮麗的領導職位。我也就概略地、照實地和這位面試官說了。

印象深刻，面試官當時冷冷地評了一句：這也算麼？

面試後，這個機構對於我是否錄取，遲遲沒給回應，等到後來，我只好到別的地方工作。後來的幾年之間，我常常會想起那一刻––難道，我之前不刻意賺經歷、賺頭銜的思維參加社群活動，就是錯的嗎？

尤其，後來我知道雖然這個面試官本人一路升遷，總是大老闆面前的紅人，但是這個機構的情況，卻是不斷走下坡。這些現象，又讓我疑惑：他們的經營、眼光、識人的標準，武斷地用職銜認定他人的能耐，也許不見得正確？

這個疑問一直困擾著我，在我研究教育與專業的過程中，一直努力尋找比較好的答案。只要有機會，我就和合適的人請教這樣的問題。

社團經歷，到底是比什麼，拼什麼？

一段時間前，我採訪了一位新創企業的技術長 John。這間企業的營收和獲利都在快速爬升，員工數量也從兩年前的10名，到現在的50名。他說，現在他的主要工作內容其實是選才，他每個月至少親自面試20個人，其中可能錄取兩個人。

我將這個長期困擾的問題拿出來請教他：到底一個年輕人在社團經驗中，有沒有很多亮眼的職銜，在他看來是否重要？要說明這個道理，John 開始從頭討論：為什麼公司徵才要看社團經驗？

多少職銜不重要；重要的是「故事」。

當產業步調愈變愈快，當各領域像打地鼠遊戲一樣，新的機會不斷湧現，原有的機會快速消失，每個人都可能換工作、換職務、甚至換產業。企業中的每個員工可能要不斷放下原本會的舊技能舊知識，不斷學習新技能新知識。

但是，有一些技能，無論是基層或主管，主掌行銷或研發，任職軟體公司或軟糖公司，幾乎一定都會用得到。這些技能，英文叫做 transferable skills，翻成中文是「可移轉（至不同領域的）能力」，最近媒體會稱它為：帶著走的能力––從一個領域轉歷到任何另一個領域，仍可適用的能力。許多企業體會到，這常常是變動的時代最重要的能力。

帶得走的能力，吹牛容易鑑別難

可移轉能力有許多分類與定義，在英國政府就業服務網站上，定義了八種可移轉能力：領導、協調、激勵、決策、研究、問題解決、組織建構、時間管理。這些能力不是藉由任何特定領域的知識與經驗來學習，任何考試成績、科系學歷，也都不足以當作證明。

許多人認為社團、課外活動的經歷，可以當作「可移轉能力」的證明。

「但是，」John 反問我，「一個人有一大串漂亮的頭銜：社長、部長、行銷長…就表示他真的有能力、能做事？」

這可不一定。

這個人可能是愛出風頭、好大喜功、尸位素餐，反而更不是企業要找的人。那些默默付出、專心致志的人，也許是企業更需要的人。

「所以，」John 接著說，「在我面試人的時候，絕不以列出多少漂亮的頭銜為標準，而是要仔細聽他們的故事。」

故事是什麼意思？我還是不懂。

空頭社團經歷，經不起「故事鑑定法」

John 舉了個例子。在他面試過的人之中，有個男生履歷上就寫了，曾在十幾個社團、組織擔任職務，而且都有相當亮眼的頭銜。John 開始發問：「你有沒有帶領社團突破瓶頸，達成一個高難度成就的經驗？」「你的團隊是否曾經意見衝突？你如何協調解決？」「你是否曾在社團中，發起某個新行動或計畫，號召成員一起進行？」

這些問題，那位男生都吶吶地回答：呃…沒有…我想想…。或者，只能夠提供非常簡短、平淡、乾枯的描述。

這樣的情況顯示什麼呢？就算這個男生履歷上的頭銜都是真的，就算他不是刻意去找空殼社團去「累積頭銜」，但這至少顯示了他擔任社團職務的過程中，很可能都沒有深度參與，沒有肩負重任，以致於事實上也很少鍛練、欠缺學習與成長。

John 也面試過一個女生 Anni；在履歷資料表中，她沒有填一大串豐功偉績，沒有穿梭在各社團之間到處擔任職位。 Anni 主要只參與學校的登山社，沒擔任過社長，而且登山社不太可能有競賽、展覽、演出，頂多是列出登了哪幾座高山 -- 多登一些高山，會帶來企業工作的優勢嗎？

在面試中，John 將上述的那些問題，拿出來問了 Anni，卻得到完全不一樣的結果。

沒有長串頭銜，真實經歷才幹也可能發掘

當問及帶領團隊突破瓶頸的經驗， Anni 說了一個登山故事：登山隊成員在山上跌傷，她安撫受傷的成員，並且做緊急的醫療，合理地重新分配負重，讓受傷的同伴安全地回到基地。

當問及意見衝突處理的經驗， Anni 說了另一個登山故事，某次登山遇到天氣驟變，成員對於要繼續攻頂，退原基地，或是直接下山陷入爭執；其中有人的脾氣特別頑固不理性，堅持一個最危險的方案。而 Anni 最後協調意見不同的各方，大家不但保持安全，而且盡興而返。

當問及發起新計畫的經驗， Anni 說了她如何改變登山社對新社員的經驗傳承方案，將鬆散零碎的資料變成系統性的課程，並且手把手地帶新社員添購器材，幫他們買到最省錢、最適用的工具。這個課程後來成為社團發展的重要基石。

Anni 剛進登山社的時候，社團不斷流失人，而且缺乏向心力。在 Anni 和社長及幾個幹部的主持下，社團不斷成長，而且凝聚力非常強。雖然 Anni 認為自己不適合當社長，但在社團中長期付出，只要需她挺身而出時也決不推辭。聽了這些故事，John 延攬 Anni 進入團隊擔任產品經理，在溝通協調和規劃執行等方面都表現出色。

John 說，從這些小故事中，他完完整整地看到了那些重要的可移轉能力：領導、協調、激勵、決策、研究、問題解決、組織建構、時間管理。即使她沒有一堆頭銜，但從這些故事的細節中完全能發現她對團隊的正向影響力。真的假不了，假的真不了。

有一些企業主管，對於找尋人才這件事根本不付出心力，想在「一眼之間」透過貌似華麗的履歷找到人才，他當然可能找到華而不實、做表面工夫的人。有些企業主管，會投入心力，睜開他的慧眼，看到人才不可能放在一頁履歷上的人格特質與經驗細節，他們靠的是聽故事，來發現他們究竟有沒有那些「帶得走的能力」–– 很簡單，也很難。

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