為何不該把新人培訓丟給AI？大藥廠用「高管聊天日」換來百億營收

為什麼你不該把新人培訓丟給線上影音課程與AI？

這家外商藥廠用它的經驗證明，你可能會錯過變更好的機會。

高管全像式對話
現場解決流程盲點

這是一個真實畫面：總經理率領法務、人資、業務、財務等全體一級主管共十一人，排排坐在會議室裡，他們面對的，是十來位剛入職的新進同仁。這群忙碌的高階主管，每個月都要空出一天、長達六小時的時間，不看報表、不跑客戶，只為了陪這群新人「聊天」。

主角，是百年德國藥廠台灣子公司——台灣百靈佳殷格翰（Boehringer Ingelheim，以下簡稱台灣BI）。你也許對這名字陌生，但它在台灣的醫療與保健市場卻占有舉足輕重的地位。

「全台灣有高達一百三十萬人在使用我們的產品，」總經理邱建誌說，光是旗下的糖尿病藥物，就涵蓋了全台近半數的病患；若再加上動物保健領域，全台有高達七成至八成的豬隻都施打了他們的疫苗。

台灣BI有個特別的管理機制——「Connect Day」，員工入職半年後，每個人都要參加。因為，入職半年的新人剛度過蜜月期，漸漸看懂公司潛規則，也開始撞上跨部門溝通的高牆，正是疑惑最多、熱情最容易消退的陣痛期。同時，他們尚未完全被現有的企業文化同化，身上還帶著前公司的經驗與視角。

公司將這群新人視為引入外部視角的最佳利器，主動鼓勵他們點出目前規章中不合理、甚至怪異的地方。

透過這活動，高層發掘了許多長年未解的盲點：不知民間疾苦的KPI。例如，公司過去規定辦一場藥品說明會活動，必須湊滿六位醫師。新人直接在會議上反映，負責偏鄉或零散小醫院的業務，根本無法達成這個門檻，進而促使高層進行調整。

為什麼需要十一位跨部門高管同時在場？因為這是打破企業部門隔閡，最有效的方法。會議中，當員工抱怨報帳極度耗時，各主管才發現，原來公司的活動申請系統與付款系統是各自獨立的，導致必須重複輸入資料。此外，財務部基於防弊與保守心態，要求員工將停車費收據一張張手貼實體單據。

新人直言：「別家公司都不用這樣，只要拍照或交一疊就好，」這才促使高層跨部門協調，簡化過度繁瑣的行政流程。

如果只有總經理在場，這可能淪為單純的抱怨；但當財務長、業務頭、法務主管全都在場，這就變成了一場所有當事人都無法迴避的面對面對決。

這種讓基層瞬間擁有「高管視角」的全像式對話，能快速促成跨部門協調，逼迫守門單位在防弊與效率之間重新拿捏平衡。

剛開始，活動很容易辦成上對下的政令宣導，需要有訣竅去破冰。想讓基層員工敢於在高管面前直言不諱，需要一些引導技巧與心理安全感。

台灣BI人力資源處處長鄧尚純說，在對話前期，高層會透過分享潛水、旅遊等個人興趣來暖場，搭配猜謎等小遊戲進行互動，讓員工意識到這場會議的目的是「公司想要認識你」，而不是一場成果報告。

跨階層聽取真聲音
修正庶務、減離職摩擦

更關鍵的是，主管必須願意傾聽。業務員曾抱怨公司配發的全功能筆電太重，高層順應民意讓大家投票，全面換成iPad。沒想到換了iPad後，員工又抱怨文書處理功能太弱。

面對這種看似難以伺候的需求，大家沒有動怒，還反向思考：第一線業務的核心工作是跑客戶，為什麼主管要塞給他們這麼多文書作業？

藉由這個契機，公司不僅開始檢討非必要的行政報表，資訊部門也隨之介入，提供客製化課程，教導員工善用器材。

甚至，透過這種深度的個人交流，高層還意外發掘了新人才華。例如發現有員工過去曾是主持人，進而讓他在去年台灣BI成立五十週年等大場合發揮所長，提升了員工的歸屬感。

邱建誌甚至把這種溝通延伸到員工的離職面談，由高層親自把關，主動聽取最真實的「民間疾苦」，揪出隱藏的溝通摩擦，在員工帶著怨恨離開前，化解誤會，成功讓潛在的公關危機防患於未然。

這些改變，也有助於公司的營運。二○一三年邱建誌接任總經理前，台灣BI員工人數僅一百五十人，業績一直停滯在十億元的泥淖；近年人員快速擴充至近四百人，去年營收更是一舉突破一百億元大關。

管理學中，有一種智慧叫作「慢即是快」。在人人都想用數位工具加速管理的時刻，這家百年藥廠示範了一個反直覺的真理：真正的企業文化與員工信任，無法被自動化。

這筆看似最不划算的時間投資，確保了員工不會因為講了真話或是提出建言而面臨負面後果，最終換來了新世代最難取得的認同感，成為推動企業營收翻升十倍的穩固基石。