談判桌上，先放棄才占上風？邊走邊談的最高竿交易術公開

議價能力，是在討論交易時常被提到的術語。人們常說，有一方做成一筆好交易，是因為他的議價能力或槓桿比另一方大。這是什麼意思呢？

雖然議價能力這個概念對協商很重要，其定義卻不盡相同。在《哈佛這樣教談判力》等談判協商領域的重要著作中，最常見的議價能力定義是：「談判協議最佳替代方案」便是其議價能力的來源；你的替代方案越好，議價能力就越大。

假如協商者想要提高議價能力，他們應該努力把自己的「談判協議最佳替代方案」變好。

有一句耳熟能詳的格言用另一種方式道出了議價能力的「談判協議最佳替代方案」分析法：「在談判中，越不在乎的一方，往往掌握越多的主導權。」如果這個選項對一方具吸引力，對另一方則否，那麼後者就擁有議價能力，他可以在談判桌上放心提出要求。

經濟學家湯瑪斯．謝林（Thomas Schelling）在他的經典著作《入世賽局：衝突的策略》中，提出另一個議價能力的來源：看似矛盾的是，有時刻意「綁住自己的手」，反而能取得議價優勢。

商業交易形式多樣，但都有或至少該有這樣的目標──使價值最大化，並平均分配給雙方。

謝林表示，在某些情況下，有可能「約束對手的力量，可以是取決於自我約束的能力；在談判中，弱勢往往是優勢，自由可能是屈服的自由，而自斷退路或許就足以讓對手無法招架。」

謝林的見解是，議價能力可以來自於你能夠說出：「很抱歉，但是我真的沒有空間做出更多讓步了。」並且讓對方相信你說的是真的。這意味著，即使談判者其實並非別無選擇，想辦法讓自己別無選擇，明確展現出「不可逆的放棄選擇的自由」，反而能帶來談判的優勢。

有一個著名（但有些瘋狂）的例子可以闡述他的重點，那就是「膽小鬼賽局」：兩輛車從相反方向朝對方迎面衝去，先轉向以避免衝撞的一方就是輸家。顯然，假如兩輛車的駕駛都沒轉向，兩人會死於猛烈撞擊中。因此，獲勝的關鍵在於讓對方相信你不會轉向；假如你做得到這點，對方除了轉向，別無選擇。

謝林表示，在協商的脈絡中，試圖商議某個價格的買家若能讓賣家看見自己有無法接受更高價格的明確證據，他就有更大的成功機會。

這也會造成一個必然的結果：倘若切斷自己的選項可以帶來議價能力，那雙方都會試著這麼做，因此能夠更快做出更難以撤回的承諾一方，就是贏家。若回到膽小鬼賽局的情境，這場比賽會變成是在比誰能先將方向盤扔出窗外。

我們還可以再加一個議價能力的來源。根據觀察許多真實交易的結果，這可能是所有來源當中最重要的一個：知道另一方的「談判協議最佳替代方案」是什麼。

這些策略並非互相衝突，而是可以一起運用。假裝自己有個很棒的「談判協議最佳替代方案」，並表現出可信的堅定立場，必須在不超出「可能協議空間」的範圍才能發揮效果。

目前為止，我們提出的基本協商模型假定需要談判的只有價格。例如二手車交易，這類價格談判有時被稱作「固定餅」或「零和」談判，因為其中一方多拿一些，另一方勢必就會少拿一些。

然而，在許多談判中，價格只是複雜交易組合中的一個元素；雙方還必須就其他交換條件達成共識。這種交易要能實現最大的價值，關鍵在於談判者須在不同元素間取得平衡。

在基本經濟條件限制下，協商決定了一筆能創造價值的交換以及價值分配。

有效率的談判者會在各個議題間靈活調整，這邊退一點、那邊進一點，堅守「所有事情都還沒談妥之前，就沒有任何事情算是談妥」的大原則。

他們會找出談判桌上對雙方來說價值不同的交易條款，針對那些條款進行交換與權衡。

除了經濟條款，其他這些條款可能無關經濟，而是跟「質」有關，或甚至屬於情感層次。比方說，一個家族企業的賣家可能非常重視「榮譽董事長」頭銜，因此願意在其他有爭議的條款上讓步。

在這些混雜的元素當中，價格條款通常會保持開放，就像「槓桿」一樣可視情況上調或下調，以補償其他議題的獲益或損失。例如買家在從簽約到交易完成的這段期間，或許有較大的彈性可退場，相對來說，他願為此支付較高的價錢。

唯有當雙方能夠在不同議題之間進行有效的交換時，這類解決方案才有可能出現。堅守「所有事情都還沒談妥之前，就沒有任何事情算是談妥」的原則，能幫助他們做到這點。

有個故事可以闡述這個原則的力量。哈佛商學院高層主管教育課程的一位講師在課堂上放了這一句話，接著開始解釋它的重要性。

這時，一位參加者快速離開教室，並在幾分鐘後回來。課後，他走到教室前方，對自己突然離席表示抱歉。他解釋：

每年我都會負責與我們的工會談判，以訂定來年合約條款。我們每年都做同樣的事：協商新工資，不管是調漲百分之二或其他數字都好，我們會把數字確定下來，再協商其他議題。我剛剛必須打電話給我的團隊，因為我要叫他們別那麼做，而是確保「所有事都還沒談妥前，就沒有任何事算是談妥」。工資先保持開放，視情況跟其他議題進行取捨。

幾星期後，當被問到協商進行得如何，他給了正面回覆：

很順利。這是我們第一次能告訴工會領袖，可以在某些議題上讓步，但我們必須用工資來補償。所以，我們有了一個以前從未有過的談判籌碼。這不僅對我們比較好，也對他們比較好，因為他們在某些社會議題上得到他們想要的，這是我們以前做不到的。

雖然「把價格條款留在談判桌上」這個做法在談判文獻中普遍被接受，有時候也的確付諸實行，但在某些類型的交易中卻沒有那麼常被應用，如購併交易。

就拿史丹佛高層主管教育課程的一個例子來說，有一支經驗豐富的律師團隊在課堂上進行一場模擬談判。

他們逐條檢視典型的購併協議，說自己「絕對不會讓客戶接受這種提議」，諸如此類。然而，議定一個條款後，他們就接著協商下一個條款，完全沒有針對不同的條款進行任何交換或權衡。

在後來的課堂討論中，其中一位律師坦承法律界普遍情況：儘管價格條款可以根據其他條款協商的結果來調整，卻鮮少這麼做。這有可能是因為，律師很常在價格和其他重要條款已經確定後，才開始協商購併交易的文件內容。

但是這種安排協商的方式有違「所有事情都還沒談妥之前，就沒有任何事情算是談妥」的原則，降低了可能實現的獲利程度。