工作越忙不代表越高效！揭開八種累死你的「隱形浪費」

北卡羅萊納州阿什伯勒市的官員希望能降低燃料支出，其中一項業務，是垃圾清運；他們分析了整個系統，希望能找到缺乏效率的部分。

他們有一支車隊定期沿街清運，還有兩輛大型垃圾清運卡車，另外還有兩輛卡車負責收集大型樹枝、裝袋的落葉等。這四輛專用卡車和其他垃圾車都會繞行城市每條街道。

阿什伯勒市的官員在調查中意識到，這些專用卡車的使用者並不多。所以說，這些大卡車的里程數（和無數加侖的汽油）都被浪費掉了。

該市的資訊團隊受到啟發，設計了普通清潔隊員能使用的行動儀器。只要按下按鈕，就會登錄屋子的衛星定位，為大型清運團隊留下路線指引。

突然之間，這四輛專用卡車不再需要開遍每條街道，只要造訪登錄的地點即可。因此，阿什伯勒市成功減少了浪費。

「浪費」這個詞，會帶給我們許多聯想：垃圾、浪費時間。不過在本書裡，這個詞我指的是「精實思維」（lean thinking）裡的意涵，也就是：在客戶眼中，無法為你的工作增值之事。

我們假設阿什伯勒市創新的點對點系統，讓他們省下一千加侖的汽油，被視為減少浪費之舉，因為市民並不在乎這些卡車行駛的路線。相對的，假如省油的方法是減少或延遲清運的頻率，那麼就不是減少浪費，畢竟市民們認為能快速丟棄大型垃圾是有價值的服務。

習慣，會讓我們看不見浪費。

許多組織都會使用所謂的「DOWNTIME」模型，來描述八種可能的浪費類型。這個系統受到豐田的製程所啟發，被相關領域的研究人員奉為圭臬：缺失、過度生產、等候、未利用的人才、運輸、庫存、行動、過度處理。

舉例來說，阿什伯勒市的垃圾車故事，就告訴我們如何在「運輸」的類別減少浪費。

為了進一步解釋這八種類型，我們假想某個烘焙坊的狀況：

缺失：烤焦、乾癟的餅乾

過度生產：因賣不完只能丟棄的甜甜圈

等候：等著麵糰發酵的員工

未利用的人才：洗碗的蛋糕師傅

運輸：存放麵粉袋的地方離攪拌機太遠，必須頻繁搬動

庫存：放到壞掉的牛奶

行動（人力版本的運輸）：櫃檯人員花數千步，來回在收銀機和遙遠的咖啡壺之間

過度處理：蛋糕師傅運用高級法式翻糖技術製作生日蛋糕，但顧客根本不會注意到

DOWNTIME模型的設計是以工廠為基礎，所以或許無法完全應用於你的領域。比上述模型更重要的意義在於：浪費可能出現在各類型活動。

要把資源重新配置於關鍵支點上，過程或許痛苦，因為大部分的資源轉移都會涉及代價交換和妥協（改變並不是附加，而是取代）。即便我們知道這樣的代價是正確的，可能還是會感到隱隱作痛。

不過，在減少浪費上，就一點也不會痛了。假如能找出浪費之因，我們就能立刻回收資源（金錢、能量、勞動、原料），更認真撬動槓桿。根據定義，客戶根本不在乎你減少的東西。

這就是為什麼「浪費」這個議題很值得一談。

我開始從浪費角度，回想每天早上帶兩個女兒上學的例行公事，發現有很多浪費。為了拿襪子或鞋子而無數次上下樓（行動）。女兒們拖拖拉拉，直到我和妻子覺得時間不夠，不得不幫她們，雖然她們已經能自己綁了（未利用的人才）。

因此，妻子規畫了改善之方：她把所有襪子和鞋子都倒在門邊的大抽屜裡。現在，不會再有鞋子或襪子在樓上的問題。更棒的是，屋子不會再有泥巴腳印，這讓我們省下了不必要的打掃（過度處理）。

浪費，是商業領域的經典主題之一。我們在這裡的目的不全然是幫助各位的企業改善長遠的效率。我們目的是幫大家重新開始，脫離困境並繼續前進。有鑑於此，我們應該專注於可以快速回收、重新配置的浪費。要尋找其他能重新配置，立刻發揮新功能的資源。

在非工業的環境中，或許最重要的元素是「未利用的人才」，包含閒置、分心的時間，但最深刻的意涵是：當人們的任務低於其程度時，就是浪費。

舉例來說，讓夥伴與客戶通話，能保持良好關係，使對方更願意續約服務。因此，夥伴的最好使用方法，就是用來和客戶聯絡。有鑑於此，花時間規畫日程表對夥伴來說，就是浪費，屬於「未利用的人才」，因為很多人都有安排日程的能力，甚至可以電子化。

安排日程的過程少一分鐘，就能多加一分鐘在幫助客戶上，並帶來更大助益。這就是回收浪費的精神。

當你有意識讓人們的時間安排都導向價值較高的工作，我們可稱之為「正確導向」。

想讓巨石移動，靠的是智慧和策略。我們面對的情況很複雜，不可能每一部分都改變。

艾德．卡特莫爾是電腦動畫工作室皮克斯（Pixar）的共同創辦人，他發現那裡的創意團隊，可說是和「監督團隊」全面開戰。後者的目標是確保創意不超出時間和金錢的預算。但這樣的監督讓他們感到憤怒。「無論大小決策都吹毛求疵，讓他們覺得沒有足夠彈性，能快速面對問題。」

於是，卡特莫爾和製作人約翰．沃克做了決定，解散監督團隊：我們認為，監督團隊除了帶來壓力外，沒有其他好處。他們施加的微觀管理沒有帶來任何價值，因為創意團隊的每個決策都已經受到一定的規範；在此規範內，該團隊會需要最大的彈性。

他分析，這種程度的監督是浪費的：微觀管理是過度處理和未利用的人才（限制創作者發揮才華）的致命組合。

那麼，又該如何分辨睿智的監管和浪費的監管？貝佐斯提供了有用的建議。在寫給股東的信中，他比較了第一類和第二類的決策。

他認為，第一類決策「會帶來重大影響且無法回復，所以必須嚴謹、仔細慢慢進行，並經過充分的深度思考和諮詢他人的建議。」

相對的，第二類決策可以回復。假如你做了決策，對結果不滿意，只要取消就好。「第二類決策可以也應該快速進行，最好由判斷力強的個人或小組來進行。」貝佐斯寫道。

這兩類決策在許多組織中都被誤會或搞混。「隨著組織規模擴大，似乎很容易用第一類決策來處理大多數問題，包含許多第二類決策。」他寫道，「這會造成進度緩慢、不明智的風險迴避、無法充分實驗，消滅了創造力。」

貝佐斯認為，有些決策確實須謹慎進行，例如收購、重大定價更動、裁員等。然而，大多數決策（例如對本週銷售的預估）很容易回復，因此不該因過度繁複的程序而延誤。簡言之，用第一類決策來處理第二類問題，就是一種浪費。