找兩個會吵架的人共事！Uniqlo柳井正怪物級倉庫幕後故事

二○一五年春天，在紐約與塚越大介共同為重建北美事業而奔走的日下正信，接到調回日本的人事命令。

當時，他所負責的超大型門市—第五大道店已步入正軌，正朝著北美事業轉虧為盈的夙願邁進；同時也藉由規模縮小的門市網絡，再度發動攻勢。

「來吧！」就在這個蓄勢待發的節骨眼上，接獲這項內部通知。曾輪調日本各門市的日下正信，心中的感受是壯志未酬。「在電話中被告知要我回國，真的很震驚。因為當時我覺得還有很多事沒完成。」

日下正信接獲的通知是：「希望由你負責有明計畫。」 「咦？有明？」 日下正信根本摸不著頭緒，「是指要蓋新倉庫的那個嗎？」半年多前的二○一四年十月，優衣庫（Uniqlo）對外宣布，將與大和房屋工業共同在有明建造一座超大型倉庫。總樓板面積相當於二．四座東京巨蛋。

這麼一座超大倉庫，足以供應整個首都圈門市的衣服。這座倉庫不只是大，還大量採用自動化技術，是優衣庫構思中的次世代物流系統核心據點。

當日下正信返國、親自到施工現場時，才明白倉庫規模是「怪物」等級。倉庫位於面向東京灣的海邊，只要跨過一座橋，就能看到當時還在計畫中、做為築地市場遷移地的豐洲市場預定地。除了這些，就是一片空曠海濱，什麼設施也沒有。

柳井正推動改革的最終形態，是讓商模從「販售做好的商品」，轉為「做出暢銷商品」的理想境界。

他明白公司是認真想著手進行物流改革。但自己向來專注於門市經營管理，為何要他來負責這項計畫？公司明明有物流部門了……。回答他疑惑的，就是柳井正。

「日下，你就是有明的店長。有明將是全球最大的門市。」 日下正信對此感到困惑。 （咦？店長？有明的？有明應該不是門市，而是倉庫吧？）柳井正接下來更讓他一頭霧水。「你聽好了，有明計畫其實是公司整體工作方式的改革。」

為什麼倉庫會是工作方式的改革？把超大型倉庫變一家門市，然後要改變工作方式……？日下正信回顧當時：「完全不懂那是什麼意思。」但他當下並沒有再追問。因為完全無法釐清思緒。

日下正信當時的上司代替柳井正解釋。「並不是要你進入物流部。」有明計畫確實是以倉庫為起點，構想是以透過電子商務與實體店鋪所獲取的大量資訊為基礎，徹底改造公司架構與運作的一項重大變革。如此一來，員工工作方式應該也會有所改變。

「為了施行這項計畫，必須要有實際營運和實體門市的資訊才能完成，否則無法貫通整個網絡。所以才會找你來，這也是為什麼說你是有明『店長』。」 聽了這番話，日下正信總算稍稍理解，柳井正與優衣庫接下來要挑戰的目標。

看來，有明計畫的關鍵字並不是倉庫或物流，而是資訊，要將這些資訊與平時的營運進行連結。一想到這裡，日下不禁回想起自己擔任紐約第五大道店長時奮鬥的事。二○一○年代中期，他發現曼哈頓街道上，書店與電器行漸漸消失；向來總是擠滿黃色計程車的路上開始出現藍色共享單車。

「從沒見過也沒聽過的玩家一出現，瞬間便顛覆整套遊戲規則。我開始覺得，這種事難保不會出現在服飾業。」我在同一時期也派駐在紐約，日本經濟新聞社的辦公室距離優衣庫第五大道店約兩個街區，眼中所見的景象完全相同。

這個時代的黎明期，正好與日下正信開設第五大道店的時間重疊。「要競爭的對象已經不一樣了。」日下突然回想起在第五大道店內的某一天。 「欸，正信，照這樣下去，你覺得我這個工作將來會變怎麼樣？」負責視覺行銷的當地幹部問。他負責的陳列設計，可說是營造門市氛圍的重要核心角色。「嗯……很抱歉，應該會消失吧。」「那你的工作呢？」 日下沉默了一會兒，回答： 「……應該也會消失。」 他不禁失笑，兩人一陣無語。

一直以來，不斷追趕位在同一條街上的Zara和H&M。當然，他們如今仍是強大的對手沒錯，只不過，這個世界正以意想不到的速度急遽轉變。無法保證新的競爭者已經存在於眼前的世界，不如說，「尚未存在」的可能性比較高。

因為遊戲的挑戰者總是在人們難以預料的地方、無人察覺之處悄悄誕生。如同當年宇部銀天街上的男士西服店孕育了優衣庫，改變了服飾產業風貌。事實上，後來就出現了如中國的Shein這樣的新對手。

日下正信過去曾面臨一個困境：即使自詡為優衣庫全球規模最大的紐約第五大道店，庫存仍有其極限。更進一步來說，實體店面只能等待顧客主動上門，無從得知顧客真實樣貌。

「商業本質差不多都一樣，只是工具從硬體變軟體或數位。、力求突破。」

然而，一旦轉為電子商務，困境都將迎刃而解。「生意每天都在變化。在門市裡獲得的資訊過於片面，無法明白『為什麼』。如果能了解為什麼，就能找到解決之道，應對方式也將有所不同。」也就是說，為了實現這個目標，資訊將成為一項新武器。

進化為資訊製造零售業，該如何將資訊產業這種遍布全球的全新產業與人類自古以來從事的服飾結合在一起？

以優衣庫來說，與資訊結合，就是要徹底改變整個流程。換句話說，服飾業的製程與時序以「顧客」為起點重新建構。

若能做到這一點，便能常態性只提供顧客真正有需求的服裝。除了環保，也能減輕工廠與賣場的負擔，還能減少因錯過銷售良機而造成的損失，同時增加營業額與利潤。

這當然是理想中的狀況，現實中相當不容易。基於這般理想的商業模式，柳井正稱之為「資訊製造零售業」。是將「資訊」融入製造零售業概念中所衍生的全新服飾業形態。

接下來的目標，是重新審視一直以來所建立的這些銷售循環，並將之推進為「資訊製造零售業」這樣的新形態。 柳井正所宣示「轉型為資訊製造零售業」的本質，就是藉由數位革命所帶來的改革創新力量。

話題轉回有明計畫。雖然日下正信被賦予有明計畫推廣部部長的頭銜，實際上這個部門只有兩個人，搭檔是一名叫作田中大的男子。他比日下小八歲，進入公司不過兩年左右。

田中大原本在展店開發部工作，為何被指派加入這個指揮中樞，田中大也不明白。而且兩人都不是數位領域的專家。柳井正為何將這場堪稱優衣庫創立以來最重大改革的指揮權交給這兩個人？

面對我的提問，他回答： 「首先是因為他們年輕。這是個有趣的組合吧？想要推動創新，就必須把那些『讓他們共事的話，很可能會吵架』的人放在一起。刻意讓彼此的矛盾產生碰撞。幾次衝突磨合後，總會出現一次昇華。所謂的創新就是這麼回事。」