Ikea讓購物變難、Netflix簡化退訂⋯⋯8問題檢視「商業摩擦」的好處

我們啟動摩擦計畫，是因為厭惡那些讓簡單的事情變困難的組織。他們讓員工和顧客一頭霧水、一臉困惑、忍不住飆髒話、筋疲力竭。

我們早期天真的以為，任何故意造成這種摩擦的組織，都是冷血無情、麻木和效率低。

後來，我們想起在宜家買東西，會滿心歡喜回味當初的挑戰：在巨大賣場找到自己要買的東西、把它們拖到收銀台再拖回家，還有組裝好新床架和文件櫃後，我們是多麼自豪。

我們被哈佛商學院的麥克．諾頓等人所說的「宜家效應」所吸引（或欺騙），這種效應正是因為「辛勞帶來愛」：人在一件事上付出越多，越會珍惜它，不管它真正的品質如何。

就摩擦計畫來說，更重要的教訓是：對於什麼應該困難、什麼應該容易這件事來說，倉卒判斷是有風險的。聰明的人會按下暫停鈕，弄清楚該讓什麼事變容易、變困難或變成不可能，然後再去想該如何做。

無論你想在何時何地，加一點摩擦或很多摩擦，都必須權衡自己組織的目標、價值觀、人才和限制，包括金錢、傳統、規則和法律，以及權力關係。

我們稱這項藝術與科學為「摩擦鑑識」（friction forensics），並提出八個診斷問題來幫助指導此類決策。

一、你這樣做是對，還是錯？

二、你是否有足夠的技巧和意願來做好這件事？

三、失敗是否所費不高、安全、可逆且具啟發性？

四、拖延是否浪費、殘酷或徹底的危險？

五、人們是否已經負荷過重、疲憊不堪、筋疲力盡？或他們有餘力能接受更多？

六、需要人們單獨工作，還是一起工作？要做好這件事，不同的人、團隊和組織需要多少協調（合作）和配合？

七、減少或消除某些人的摩擦，是否會導致它轉移到其他人身上？你是否在正確的地方，讓事情變得更容易或更困難？摩擦的重新分配是否符合道德與公平？

八、這些辛勤、挫折、痛苦和掙扎所帶來的承諾、學習與社交連結，是否值得人們承受這些身心和金錢負擔？

當一件事（無論是行動、服務或創造）是安全且經證明有效時，通常代表它應該可以快速且容易的執行、使用或獲取。

太多的團隊和組織陷入困境，是因為做錯誤事太容易，做正確事又太難了。

有些時候，你知道某件事很蠢、很危險或永遠行不通，那「摩擦修復師」的工作，就是讓它變得困難或完全不可能做到。這就是為什麼酒後駕駛、性騷擾和謀殺都是違法的，以及為什麼TSA要盡一切阻止乘客攜帶上膛的槍枝登機。

但是，如果證據還不明確或分歧，最好的做法往往是等你更了解是否、何時、怎麼做或某件事的資訊後，再採取行動。

一旦確定你已經知道要做的正確（或錯誤）的事是什麼，以及人們是否有足夠的意願和技能來做好這件事後，就可以研究和辯論另外六個問題，協助判定是否該讓某件事變簡單、困難或行不通。

以拉茲洛．博克在掌管Google人力營運部時設置的一個簡單障礙為例。該公司有項傳統，就是對求職者做一輪又一輪看似沒完沒了的面試，才決定是否錄取。

Google共同創辦人賴利．佩吉說，他得罪了很多求職者，因為Google叫人來面試了十次以上，但仍拒絕了大多數。賴利認為，雇用適合Google古怪文化並具有強大領導潛力的人，對於擴大公司規模至關重大，因此值得花大量時間面試。

但這做法不僅嚇跑頂尖求職者，還加重Google員工的負擔。拉茲洛因此制定了一個規則：進行四次以上的面試，須得到他的批准才能申請。

我們用八個摩擦鑑識問題來評估：拉茲洛有充分的理由相信，無止境的面試是個大問題，而他的人資團隊可以毫不費力的實施，成本低廉，且易於修改或逆轉。這條規則減少求職者和Google團隊的挫折感和負荷，也幾乎不需要協調或協作。

它在正確地方增加了摩擦，在錯誤地方減少了摩擦。但沒完沒了的面試，確實產生面試官和熬過關卡的求職者之間的承諾感和連結，這是這條規則可能帶來負面影響的部分。

馬克．佐伯格在二○一一年誇口，對臉書用戶來說，「現在開始，是一種無摩擦的體驗，」這其中其實潛藏陰暗面，而亞馬遜、Siri、Shopify、Uber帶來的近乎即時的滿足同樣如此。

正如六歲女孩布魯克的例子，她透過父母的智慧音箱訂購了玩具屋（和兩公斤餅乾）。一些老式的不便其實是迫使我們停下來思考：「我們應該這樣做嗎？」而不僅僅是：「我們可以這麼做嗎？」

如果專注於該讓什麼變更容易，以及該讓什麼變得更困難，員工和客戶的生活會變得更美好。

另一個複雜的問題是：要決定摩擦的好壞，取決於你所處的位置。當人們利用摩擦來減緩、迷惑或驚嚇敵人時，是好是壞完全取決於你站哪一邊。

網路上充斥著欺騙性介面，專用來欺騙、迷惑用戶，分散用戶注意力。舉例來說，評論員格雷格．本辛格在《紐約時報》社論中，抨擊亞馬遜是「蟑螂屋」，因為「取消Prime訂閱是一個迷宮般的過程，需要經過多個螢幕畫面和點擊」。

任何公司的領導者如果可以抑制貪婪，希望讓用戶免於進入「蟑螂屋」，可以這麼問：「如果人們知道需要採取什麼措施才能取消，他們還會訂閱嗎？」認真對待這問題的摩擦修復師，就能尊重客戶的時間。

Netflix為關閉蟑螂屋提供了令人信服的論據：這樣做反而能建立競爭優勢，因為客戶可輕鬆終止訂閱。當我們注意到終止Netflix訂閱是多麼容易後，向兩位前高階主管詢問了背景故事：前數據科學與工程副總裁艾瑞克和前人才長珮蒂。

艾瑞克告訴我們，當他剛到Netflix時，客戶須打電話給客服人員才能取消訂閱，這讓他和同事感到困擾。大約在二○○七年，執行長兼共同創辦人里德．哈斯廷斯發送一封電子郵件給全體員工：「正確的做法是讓退訂變得容易。」因此，Netflix工程師在帳戶頁面上放置了一個「取消按鈕」。

艾瑞克和同事對這一改變感到自豪，因為這是客戶想要的，這也挑戰他們「要讓產品好到客戶不想取消」。他們不想成為「人們付了錢卻沒在用的服務，對顧客沒有任何價值，而且會壞了口碑」。

珮蒂認為，公司長期的成功，得益於這種「讓退訂和重新啟用變得容易」的策略。「惹惱消費者」也許會帶來短期利益，但「長期的訂閱模式才能創造最大的利潤──長達數年或數代」。

艾瑞克補充，那些讓退訂變容易的公司，可獲得更好的數據去了解如何保持客戶滿意度和忠誠度。因為公司的「回饋時間」更快，且這些數據更少雜訊，因為大多數客戶之所以保留服務是因為他們想要，不是因為他們被困在蟑螂屋裡。