不怕舊系統、就怕舊心態!4準則助你選對AI轉型領域
1.如何從數位、AI轉型泥淖中脫困?怎麼一開始就選對轉型領域?可評估各領域4大價值:顧客體驗、財務、成效速度、縱效。
2.考量轉型可行性時,得留意領導階層的「有毒心態」以及有無時間與精力投入。若想成功發展出數位解決方案,則要評估在公司內部的推廣難易度。
成功的數位與AI轉型需要改變事業中有意義、涉及可以顯著衡量的價值量及影響的部分。就如同重新粉刷客廳,房子不會發生多大的改變,你必須做出更實質的改動,例如:改造廚房。
有些公司企圖心很大,做得太快、規模太大,試圖一舉轉型整家公司。這種做法通常太顛覆、太昂貴到難以一步到位,甚至難以做為初始計畫來處理,失敗收場是常態。
更常見的情形是,公司把賭注和資源過於分散在未妥善協調的種種活動和方案上,導致活動一堆,卻沒有多大的價值。
比較好的方法是辨識事業中重要且獨立自足的領域(domain),並徹底重新思考其組織與業務。
能成功讓陷入困境的數位轉型起死回生的,有高達八成是重新錨定轉型範疇,然後對一個定義周延的領域驅動齊心協力的轉型行動。
公司可以自行決定哪一群事業活動為最有意義的領域。定義領域時的要領是,這個領域足夠大到對公司有顯著的價值,但又夠小到不會因為依賴事業中的其他部分而在行動上大受影響。
數位化與AI轉型中最複雜的層面是發展一個以顧客為中心、且快速靈活的營運模式。
一家公司總計會有多少個領域呢?若公司只有單一個事業,十到十五個領域是很適當的數目;如果公司屬於集團,比較適合的分析單位是策略性事業單位,就策略性事業單位這個層級來定義領域。
不過,為了數位轉型的目的,首先應該挑選兩到五個領域做為聚焦對象。一開始也可以擴大規模,但這麼做需要可觀的短期投資、更多的協調工作、更多的人才投入,同時會帶來更多的風險,當然也需要相當的外部資源,而且組織可能無法獲得早期的學習經驗。
因此,公司必須慎重思考先處理哪些領域,以及選擇多少個領域。為了決定先從哪些領域著手,必須從兩大方面評估:價值潛力及可行性。
評估各領域的價值潛力時,可以結合使用外部與內部分析工具,以及與高階領導者及產業專家共同討論。
多數公司不擅長做這種評估,主因是缺乏經驗,不容易了解數位帶來的可能性。因應這種問題,可以考慮採用成功公司(甚至是不同產業別的公司)的衡量標準。主要考量的潛在價值包括:
一,顧客體驗。所有同等價值的項目中,改善顧客體驗應該被擺在首位,多數成功的數位與AI轉型都是以顧客及滿足其需求為核心。
比較競爭者跟公司目前提供的顧客體驗,預測該領域轉型後,能夠改善多少顧客體驗。顧客滿意度和平均每位顧客價值的成長與進步,必須轉化成具體的評量。
二,財務效益。在這個階段,評估轉型帶來的財務效益應聚焦在營運關鍵績效指標(Key Performance Indicators),例如新的顧客成長率、顧客流失率的降低、平均每位顧客的價值提高、流程良率的改善或服務成本的降低。
這個階段,主管可能難以準確估計改善程度,因此可以借鏡類似產業公司改善的情況,但要小心,別在這個階段低估轉型帶來的財務效益潛力。這些評估只是為了決定優先處理哪些領域,不是要估計轉型帶來的事業效益。
三,產生價值的速度。領域導向的轉型通常會在三十六個月內產生明顯價值,視挑選的領域而定。這是評估價值時的一個重要考量,期望能夠獲得早期效益,幫助轉型行動取得經費。我們發現,總體來說,AI密集型更快獲得回報。
四,綜效。如果你推動轉型的領域不只一個,這些領域之間的綜效是具有說服力的槓桿點。可用三個重要成分來評估:跨解決方案的資料可重複使用;跨解決方案的技術堆疊可重複使用;共用變革管理。例如你同時建立一個新房貸銷售平台和一個新信用卡銷售平台,你只需要一次性重新訓練數千名分行銷售人員即可。
與外部人才合作是策略上的重要關鍵,但領導者必須把注意力放在「培養內部人才使用科技技術」。
評估可行性是結合了解以下層面:技術與資料的整備程度、需要的變革管理、該領域的領導階層有無時間與精力投入。其中,評估可行性時的最重要考量是:
一,有堅實的主管來主持。你必須清楚這個領域的主管是否會充分投入轉型行動。一個單位也許已到了數位轉型的成熟時機,但如果存在其他需要占用主管心力與時間的要務,例如使用一套新IT系統、重大的遵規矯正行動,那就不是推動數位轉型的好時機。
二,資料與技術的整備程度。資料方面,主要評估兩點:把必要的資料欄上傳雲端的容易度,以及資料本身的品質。在現階段,只要粗略分析就好,但如果最終挑選了該領域,就需要更詳盡的分析。
技術方面,主要評估雲端架構的品質、基礎核心系統的效能,以及透過應用程式開發介面(API)存取資料及應用容易度。你的事業設計師是進行這項評估的最佳人選,但需要注意的是,老技術或是對現有主要核心系統的需求例如:升級企業資源規畫(ERP)系統,常被拿來當成不採用新技術的藉口。
主管必須了解這些藉口不能當成不作為的理由。相較於舊技術,舊心態是更大的挑戰。
三,採用的容易度。透過了解變革行動的範疇、強度和其中涉及的風險,公司可以辨識出推行新的數位解決方案可能遭遇的阻礙。例如:在工會化的環境中實行變革可能涉及工會談判,需要點時間才可以有效實行變革。
四,推廣的容易度。假設你成功發展出一個數位解決方案,你必須評估在整個事業中推廣它的容易度。這方案所涉及的變革管理挑戰有多大?這解決方案將在多少種不同的資料環境中運作?這些問題將影響你的數位解決方案能否充分實現其價值。
在評估潛在價值與可行性時,會凸顯出兩到五個可以優先推動數位轉型的領域。在一些案例中,管理階層也可能清楚看到某個領域的價值所在,省略評估優先順序這一步。
例如:一家大型農業公司一開始就聚焦在商務領域,支援農業經濟學家為種植者(該公司的顧客)提供更好的服務,使其更容易和自家做生意。
下定決心的原因,在於公司執行長和高層團隊承受來自數位型新進者的競爭壓力,他們認為必須快速處理顧客痛點,改善交叉銷售及顧客留住率。
雖然,快速投身一個領域可能頗有成效,但領導團隊須慎防這種做法淪為先導試驗,實質上卻無法實現轉型。這也是為何公司需要花時間全面的重新想像數位轉型的領域。
作者:艾瑞克.拉瑪爾、凱特.史馬吉、羅尼.澤梅爾
出版社:商業周刊
出版日期:2024年7月18日
艾瑞克.拉瑪爾、凱特.史馬吉、羅尼.澤梅爾 簡介
3人皆為麥肯錫管理顧問公司資深合夥人。拉瑪爾是北美區數位實務領導者,開創麥肯錫數位與人工智慧客戶服務方法的發展;史馬吉是全球數位業務共同領導者,服務20多年,多為B2B公司提供顧問服務;澤梅爾是全球數位業務共同領導者,領導麥肯錫的保健業業務。
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