電纜廠連賣牛肉麵也敢試　大亞靠三隻腳EPS翻80倍

你是否曾經擔心，公司舊有的核心業務沒有未來，想要轉型，但又擔心不但會傷害本業，新的事業也一事無成，弄得兩頭空？

有六十九年歷史的電線電纜製造商大亞，憑著「三隻腳」的轉型而東山再起的故事，值得參考。

二○一六年，大亞的營收只有一百四十三億元，每股盈餘（EPS）更只有○．○五元，接近虧損邊緣。

然而，去年大亞營收大幅成長至二百六十四億元，為歷史第三高，但EPS高達近四元，較二○一六年低谷時，暴增了近八十倍。

從表面看，這個成績是受惠於台電強韌電網計畫，以及該公司業外投資的兩檔股票——保瑞和穎崴股價大漲，大亞出售部分持股，因而獲得龐大的處分利益。

但，他們能夠順應時勢，且大膽投資與本業無關的事業，關鍵，是二○一一年的一場讓員工徹底換腦的變革會議。

台南起家的大亞，創辦人為沈大枝、沈金承兄弟，早期以生產橡膠電線、風雨線、紗包線為主。台灣進入工業化時代後，大亞開始生產工業用的電纜，事業逐步擴展。

大亞董事長沈尚弘是沈金承的兒子，台大電機系畢業，曾在美國電話電報公司（AT&T）工作，一九八八年在父親呼喚下回台，為接班做準備。

二○○三年，沈尚弘從他伯父沈大枝手中接任董事長，當年大亞營收約七十三億元，市占率和電線電纜業兩大巨頭——太平洋電線電纜及華新麗華，雖有一段差距，但那一年，卻是大亞業績突飛猛進的起點。

最大成長、最大危機都因台電
因金融海嘯慘虧，接班人動念想變革

當年，大亞打入台電的供應鏈，為國內最早獲得台電161kV（千伏）、345kV超高壓電纜認證的廠商。

「我們不僅是第一個拿到台電認證，也是台電最信賴的供應商！」沈尚弘接受商周專訪時自豪的說。

在台電業績挹注下，隔年大亞營收躍升至逾一百億元，二○○六年衝破兩百億元，但好景不常，沒多久，沈尚弘就面臨接班以來最大危機。

二○○八年金融海嘯來襲，電線電纜的原料銅價格崩盤，大亞因此提列高達十億多元的庫存跌價損失，使得該年大亞虧損近九億元。

「我那時候不斷反省，為什麼會賠這麼多錢？是因為我風險管控的意識不夠，所以才沒有做好避險嗎？」沈尚弘回憶。

那一年的大虧，只是一連串挑戰的開始。金融海嘯後全球需求不振，做為大亞重要客戶的台電，大砍資本支出，甚至砍到僅剩○八年之前的二五％。儘管大亞大虧之後，隔年恢復獲利，但來自台電的訂單銳減，造成營收不斷下滑，陰霾並未散去。

「那時候我有一個非常急迫的感覺：要怎麼讓這家超過五十年的公司走下去？要怎麼打造新的事業？長出新的生命？」沈尚弘說，台積電可以靠技術迭代，去維持競爭優勢，但電線電纜是很傳統的產業，當大客戶不斷砍單，要怎麼創造新的優勢，去突破逆境？

在這個危機感下，二○一一年，大亞展開公司成立以來最大的變革。

轉型的最大挑戰，是尋找驅動公司成長的下一個引擎。

沈尚弘表示，起初沒有明確轉型方向，唯一方法就是「試」，從不斷的嘗試、失敗、歸納的循環中，試圖找出蛛絲馬跡。

{DS_IMG_366254}

三天變革課程讓員工徹底換腦
同仁有點子都做！只求創新根植心中

這看似很簡單，然而，大亞因為長年經營穩定，員工對轉型二字非常陌生，甚至覺得，公司又還沒有到走投無路的程度，為何要展開變革？

為消除安於現狀的慣性，沈尚弘重塑組織文化的方法是：鼓勵員工嘗試新業務。

第一步，是灌輸員工轉型的意識。

二○一一年，沈尚弘聘請知名策略學家、台大榮譽教授李吉仁，幫公司上三天密集課程，教導公司如何在核心能力的基礎上，延伸出第二、第三個成長曲線，這課程讓員工思想茅塞頓開。

大亞總管理處處總經理陳重光表示，當年董事長說要轉型，但大家對轉型的概念懵懵懂懂，李吉仁在課堂中跟大家強調，一家能不斷成長的公司，一定會想好五年後、十年後要做什麼？如此萬一本業成長停滯時，新的成長引擎就能驅使公司持續往前。

「那一次上課對我們的影響很深！之後我們所有的事業群每天都在苦思，除了本業，到底還能做什麼？」陳重光強調。

建立轉型、成長必要性的觀念後，第二步，就是創造願意嘗試的氛圍。

二○一一年至一三年，是大亞的轉型摸索期，這段時期業績很冷，但員工的腦子卻動得異常火熱，大家提出五花八門的提議，例如生產印刷電路板（PCB）所使用的磷銅球、投資製造手機殼的廠商，甚至，他們還一度賣起了牛肉麵料理包。

沈尚弘坦言，那段時期非常掙扎，看不到明確方向，然而，只要在財務可承受的範圍內，他都會讓大家勇敢去嘗試，目的是將願意接納新事物的思維，根植在員工心中。

「如果你說一套、做一套，嘴裡講鼓勵創新，卻什麼點子都說不行，兩年沒獲利就砍，這樣誰相信你？人就走了，也很難從外面找人才。」他說。

摸索了兩年之後，二○一三年，當時再生能源的概念開始萌芽，沈尚弘思考，不論是離岸風電、太陽能電廠等再生能源，都是為了產生能源；而能源產生後，除了需要電纜進行傳輸，也需要被儲存起來，以備不時之需。

而大亞的核心能力是「金屬加工」，也就是將銅這個金屬材料，加工製造成能夠穩定傳輸能源的電線電纜。沈尚弘強調，如果僅從這一點去延伸出新產品，並不容易，但若從能源的產生、傳輸、儲存、管理等整個上下游產業鏈來檢視，機會就非常多。

「我們是從『事業範疇』中尋找機會，再透過投資、購併、交叉持股、培養新團隊等，去打造新的商業模式，」他說明。

{DS_IMG_366255}

{DS_IMG_366256}

電線電纜＋能源＋創投
他「三隻腳凳子」理論打進台積新廠

方向決定後，起初大亞試著打入離岸風電海纜的供應鏈，但發現離岸風電不符合其策略目標，加上在港邊取得海纜製造廠用地不順，因而轉進興建太陽能電廠。

於是，在太陽能建廠熱潮尚未興起前，大亞就和老牌的太陽能公司聚恆科技，合資成立大亞綠能，除了自建太陽能電廠產生收益，也藉此切入太陽能電廠輸配電的電纜業務，和本業相結合。

二○一七年，再與士林電機和虎門科技，共同投資協同能源，專注儲能市場關鍵產品與技術開發；四年後成立大亞儲能，開始賺取儲能收益。

除此之外，大亞將原本轉投資的創投公司，納為旗下的子公司。

沈尚弘將這一連串的布局，稱為「三隻腳凳子」理論。他解釋，凳子要有三隻腳才能穩定，大亞原本只有一隻腳，叫電線電纜，後來多了「能源」第二隻腳。這隻腳最大特色，就是能創造固定的收益，即使面臨銅價大跌，因為有固定的售電及儲能收入挹注，較不會使獲利暴起暴落。

同時，從固定收益中獲得的穩定現金流，又可做為創投的銀彈，拓展更多電線電纜以外的新事業，打造撐起成長的第三隻腳。

沈尚弘強調，第三隻腳就是「投資未來」，但這個未來是什麼，你不能只是站在外面觀察，而必須把腳伸進水裡，才會知道水是熱的、還是冷的，以及要承受多少風險，而創投就是試水溫的最好途徑。

而且，大亞切入能源事業後，也幫助它的客戶多元化，像大亞參加的「太陽光電產業永續發展協會」，其中會員幾乎是他們的客戶。

當客戶的組成多元，口碑能更有效傳遞出去，加上大亞近年加強對外溝通，幫助它打入「護國神山」的供應鏈。過去十年台積電的新建廠，大多使用大亞的電線電纜。

一名電線電纜的同業就觀察到，大亞客戶原本多在濁水溪以南，所以被業界稱為「南霸天」，但現在客戶明顯分布變廣，像一些北部的太陽能電廠、大型建案等電線電纜生意，都得和大亞競爭。

去年該公司稅後淨利達近二十八億元，其中五成是傳統電線電纜業務，另外五成為二○一一年後新投資的事業；而這一半的獲利中，能源事業占二五％、非能源事業占七五％。

獲利結構從高度仰賴電線電纜，翻轉為如今的多點開花，不僅符合沈尚弘冀望看到的「三隻腳」格局，也產生自然避險之效。

{DS_IMG_366259}

而這一連串轉型的源頭，是員工願意改變，也相信改變能為公司、自己帶來好處。

大亞的企業使命是這麼寫的：「快樂的員工、滿意的客戶、滿足的股東、美麗的家園」，將員工放第一位。二○一五年，他們虧損逾五億元，但沈尚弘卻啟動薪資結構調整，除了重新設計激勵制度，也幫全體員工加薪。

當時有主管勸沈尚弘：「董事長，今年虧這麼多，晚點再加薪吧！」但他堅持這麼做。

去年淨利創新高，大亞發放十三個月的紅利獎金，履行他們「快樂員工」的企業使命。

沈尚弘笑說，過去業界形容，大亞像是頭苦幹實幹的台灣水牛，但水牛畢竟太笨重，反應不快，「我們現在是頭輕快的水牛！」

變革是條艱苦的漫漫長路，遲遲看不到成果的焦慮，更是把消磨公司經營者耐心的利刃。但領導人要有信念，唯有起身改變，才會破繭而出。如同大亞布局太陽能時，沒人想到如今盛況。蹲好馬步，當機遇降臨，就能乘勢而上。

「說你相信的，做你說的，這就是我的信念，」沈尚弘說。

{DS_IMG_366258}

{DS_IMG_366253}