創辦人親寫112頁接班筆記　600億科技廠致伸人才戰略

在致伸科技內湖總部會議室裡，一向低調、少言的70多歲公司創辦人梁立省，正在替中高階主管上課。台下30來位主管們聽得津津有味，不時低頭抄寫筆記。

這堂名為「領導傳承，共學工坊」的課，是梁立省在2023年5月退休之前，整整準備5年的接班計畫之一──他花1年親寫厚厚一疊筆記、製作一本112頁的講義，替國內外百位協理級授課，連上3梯次，每個梯次，都長達3個月。

「每次上課，一個70幾歲的人，都是站一整天講課的，」致伸人資長薛雅齡說。原本她以為，性格低調、平時連拍照都不愛的梁立省，只會花幾小時跟大家聊聊他的生意經，沒想到為了交棒接班，認真備課、寫講義；為了上課，他甚至破戒碰了平時不喝的咖啡提神。

梁立省為何如此迫切？

因為他要把經營致伸40年來——從永和小工廠靠生產傳統電話插座起家，一路從電腦周邊業務擴展到視覺、聲學、車用電子，客戶橫跨蘋果、特斯拉，成為台灣製造前百大企業、滑鼠代工市占全球第2大，歷經私有化下市再上市，期間跌過的跤、摔過的坑，以及收穫的經驗，誠實的分享給公司接班團隊。

同業離職率高，它白領僅9％

交棒，是讓企業永續營運最難的坎，尤其是創辦人要卸任，難上加難。

資誠統計，台灣上市櫃公司7成是家族企業，其中過半仍是創始第一代經營，且年齡都超過60歲。從台積電創辦人張忠謀、聯電創辦人曹興誠，到宏碁、華碩、金仁寶、英業達、聯發科等科技大廠，都經歷過，或正經歷交棒如履薄冰的時期。它們之中，不是花逾十年醞釀鋪陳，就是宣布卸任後又因大環境變化「回鍋」執掌兵符，甚至得歷經一波人才出走的陣痛。

相較於其他台灣電子代工大廠離職率動輒2成，致伸10年以上資歷的員工占3成5，白領員工離職率不到9％。

因科技業迭代快速，常會遇上轉型與交棒的「雙轉」之痛。穩人心，成了重中之重。為了避免交棒與轉型陣痛期過久，梁立省退休前5年，就正式啟動接班團隊計畫。

3部曲，讓它成為幸福企業

「這是致伸的人才永續3部曲，」薛雅齡說。

首先，是高階主管的「貼身課」。時任董事長梁立省挑選45歲至50歲、高潛力中高階主管，分成5個梯次，每次2到3個人，輪流擔任他的特助，在6至12個月期間，貼身參與董事長的所有重要會議。

在企業實際運作中，部門間常會因無法換位思考而發生穀倉效應：如研發部門常會擔憂業務單位為了衝業績，對客戶承諾過頭；在工廠生產端，也會抱怨研發單位設計不良，才導致量產不順。

「但在董事長（指梁立省）身邊歷練，他會比較容易看到『整個』公司的未來，」致伸副董事長潘永太說，每次這些特助結訓的時候，他都會跟每個人談過，發現一年下來，主管們的眼界高度不一樣，碰到部門間矛盾、衝突時，都知道找出最適方法化解。

現在，致伸6大事業部門中就有4大主管，都上過這門「貼身課」。

第2部曲，則是傳承工作坊，即前述創辦人親自開班授課「講故事」。

上世紀的美國詩人穆瑞爾．洛基瑟（Muriel Rukeyser）說過：「構成宇宙的是一個個的故事，而不是原子。」

梁立省故事的內容，不是吹噓自己的豐功偉業，而是挖出自己的跌坑與曾經歷的難題。透過一個又一個故事與案例，來連結團隊情感與認同。

一般領導人鮮少對下屬認錯，但梁立省不避諱。致伸現任董事長杜家濱說，課程內容不只是致伸過去的成功經驗，還有創辦人親身的案例，包括用過、相信過「錯的人」，有些甚至還是他的朋友，「這些都是外頭學不到的企業實戰課。」

商業關係的本質，除了交情深厚，更重要的是你要懂得客戶的痛點。「生意關係存在，是因彼此需要，不是交情或運氣。後兩者都難持久，」梁立省在課堂上這樣告訴大家。

過去歐美大品牌，常在不保證給訂單情況下，高姿態要求代工廠先擴廠再來談，梁立省也用台廠眾多血淋淋案例來剖析，仰賴單一客戶、業務的風險，「做生意就是要賺錢，賺不了錢，再大的客戶、再大的生意也不要做。」

「創辦人明講，單一客戶占比過高，就算連續好幾年都維持高成長，仍是營運上的潛在風險，」致伸投資人關係資深協理曾雅蘭說。現在，占致伸營運10％以上比重的客人已經越來越少。

公司過於仰賴單一業務做為成長引擎，容易錯失轉型、開拓創新業務的機會。「過去很多致伸的競爭同業，如今都已經不見了，」一家市值達1,600億元的電子代工大廠資深財務主管說。

例如，1990年代，掃描器產品除致伸外，還有全友、鴻友、力捷、虹光等眾多公司，但因為競爭激烈、供過於求，讓產業呈現紅海廝殺，當時致伸就致力拓展新業務的能耐。當年，台灣有超過100家公司做滑鼠，但同樣面臨供過於求、低價競爭的困境；轉型不及的公司，只能淹沒在紅海裡；如今，製造滑鼠的公司，包含致伸不到5家。

「自己逼自己，還是等競爭者逼死你？」這是梁立省傳授的營運心法——做不了領頭羊就轉型。如致伸放棄毛利相對低的手機照相機模組業務，改作高階車用、安控產品後，營收雖下滑，但毛利率提升。

這幾年來，致伸不怕捨量求質，而公司的財報數據，也支撐著這樣的營運原則——致伸已連續3年獲利超過半個股本，去年毛利率16％，再創歷史新高。

70多歲創辦人梁立省為交棒能一整天站著為高階主管授課，不只談成功，更大談40年踩坑經驗。(來源：致伸科技提供)｜放大原圖

第3部曲，要穩人心，但又不讓組織喪失永續創新的動力——他們用透明的職務輪調管道與明確的KPI薪酬制度留才。

如果你是致伸員工，在進公司第一天，就會被告知，公司內部的職缺會隨時公告，只要符合條件，你都可以申請輪調。

一開始，致伸也遇到原主管不願放人的狀況，但後來他們把輪調「制度化」：只要員工本身的工作表現是在中等以上，且在原職位待滿1年半，公司內部有職缺、就可申請；只要新部門主管同意，就可順利轉調，且原單位主管3個月內必須要放人，期間，公司內部會對這類的員工轉調需求，進行保密，以免造成不必要的困擾。

業界對致伸的評價，是幸福企業。2022年，致伸員工薪資和福利費用將近98億元，占營收約12.3％，台積電約10％。致伸非主管職員工平均年薪176萬元，這數字比電子五哥的平均值高出3成5。

幸福企業，不是對賞罰鄉愿，而是讓貢獻與薪酬相符。梁立省從不認為「沒有功勞、也有苦勞」，「公司是要營利的，要給有能力的人才提供舞台，但不是無能人的庇護所。」

致伸落實執行績效與職涯發展評估（PRD）制度：年初談定的KPI目標，年中與年底會嚴格審核有無達標。員工在年初就可知道年底可以領多少年終。意即，只要努力，就一定有回報。

打造組織文化與制度，成效都非1、2年可見；但對梁立省與致伸來說，這種耗時，但重要的事，才是維繫企業永續的關鍵。

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