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轉型的兩難》市場策略由2C轉2B,組織怎麼轉彎走過陣痛期?

波士頓顧問公司(BCG)董事總經理暨全球合夥人徐瑞廷(左)、聯齊科技創辦人暨執行長顏哲淵(右)(來源.駱裕隆攝、聯齊科技提供)

聯齊科技(NextDrive)邁入第11年,近年投入能源數位轉型事業,幫助客戶彙整用電、發電、儲電行為,用大數據幫助客戶淨零轉型。2023年甫獲日本產經省「年度新能源大賞」,同年亦入選國發會「Next Big」。然而走穩方向前,聯齊也經歷過市場摸索的轉型陣痛。

2017年,聯齊以掌心大的家用智慧閘道器獲得日本市場青睞,正要全力搶攻家用市場時,卻遇COVID-19疫情爆發,業務幾乎斷炊。聯齊不得不轉向2B(企業用)市場,短短3年,已攻下電力瓦斯、汽車、石化、新能源等4大行業客戶。但當客戶結構改變時,組織該如何轉彎?這一期,我們與聯齊科技創辦人暨執行長顏哲淵一起探討。

徐瑞廷(以下簡稱徐):轉型做2B,過程中遇到什麼挑戰?

顏哲淵(以下簡稱顏):商業邏輯的改變。

現在,我們要協助企業客戶完成它的事業目標,甚至可能還要教它、等待它上手。在產品研發上,常會遇到企業客戶有新功能需求,尤其日本人對品質要求高、容錯率低,又可能需要為他們客製,連帶影響我們調整資源布局。

難處在於,我們要從規格化商品的生產銷售思維,轉為擔任客戶事業的軍火庫,在決策上是完全不同的邏輯。譬如客戶提出新需求,究竟是幫助我們更了解使用情境,還是會增加團隊工作量的客製化需求?我們要去拿捏。

徐:那你們的組織是怎麼轉過來的?

顏:我們轉為以「客戶成功」為目標,設定全員激勵的配套措施,嘗試了以專案或產品為單位的小利潤中心和分潤模式等,組織改組好幾次。摸索期是以一個月為單位,在小團體當中嘗試,以員工行為做為驗證。只要運作期間指標成效明顯提高(指標為積極性提高、合作、主動承擔、主動尋求支援等),就會複製到全公司執行。反之,若成效不彰,或者帶來譬如單位間的壁壘心態等等負面影響,就會即時喊停。

這些試誤的過程,讓我們逐漸放棄傳統的樹狀組織,走到現在變成「有機且動態」的專案模式。有機是為了聚焦於「客戶成功」,而動態才足以因應當下的變動。組織調整的磨合和適應約歷時半年,期間雖有人員的自然流動,但公司沒有裁員或大幅擴編。

徐:做2B,你的前台組織最終都會走到以行業別為主的組織模式。要分行業別是因為你必須要有行業的know-how跟知識,好比有人特別懂金融業或零售業,知道他們的能源是怎麼用的、痛點是什麼,因此我們產品該怎麼做、怎麼賣。

要開始轉到2B時,你可以先在原來的組織裡額外開一條線,專做某個2B行業,這個過渡性單位有兩個主要任務:一是找出未來你需要什麼樣的職務來服務行業的客戶,例如客戶關係、技術需求、售後支援等要怎麼做;二是找出前台2B新單位跟後端的平台要怎麼互動,尤其未來你客戶行業可能變多,互動也會越來越複雜,資源有限時,你們就要先去順好。

你要一直調整,找到對的組織模式。什麼是對的組織?就是看你的績效有沒有展現出來,像客戶黏性夠不夠等。然後別家二十個人做的績效,說不定你用三個人就做到了,所以你要不斷調整,直到找到組織的最佳狀態。

在你正式成立2B單位之前,也可以先採取專案小組的模式。但是要注意,專案團隊是做不大的,也不容易有效累積行業知識,所以專案團隊只能是過渡。

2C轉攻2B,切記專案小組只適用過渡期

(圖表製作者:羅惠萍)|放大原圖

顏:你剛剛強化了一些我本來在思考的問題。我們對行業的了解目前是透過外部顧問,找到相對應的人才進來,可能是接下來聯齊必須強化的一個關鍵。

徐:至於你們在摸索期間評估的四個指標,我認為它是「看人」的指標,也就是看這個人合不合適新的組織,而不是評估這個組織合不合適存在。

其實選擇先切入哪個行業也是很重要的事。你想先從零售、製造還是金融業開始?怎樣切入?他們在意什麼?關鍵人物是誰?採購流程是怎樣?你必須先研究哪個賽道更適合你。以及為了進這個賽道,你需要什麼樣的條件跟能力。然後你也要小心,主動跑來找你的行業,不見得就是最適合你發展的行業,甚至可能讓你踩坑。你應該從公司的角度做top-down(由上至下)的客觀分析,哪個行業有最大的痛點是你可以解決的,然後主動出擊。

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本文完
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