9成金融業找它服務VIP 小派車行如何翻身禮賓市場老大
當市場已是一片紅海,你如何殺出生路、從後進者翻身第一?
肯驛國際是全台最大禮賓公司,台灣9成銀行、保險公司的VIP服務都由它提供,每年服務超過200萬人次,包括機場接送、機場與高鐵貴賓室、代訂飯店或餐廳的禮賓秘書客服,它都是市占第一。
成立:2008年
董事長:吳政哲
執行長:黃中村
主要服務:機場接送、貴賓室、禮賓秘書客服
成績單:2023年前10個月營收10億元、毛利率約15%至20%
但,它2008年成立、切入銀行機場接送業務時,市場已有5、6家業者,它是規模最小的後進者。
它如何逆襲?關鍵是:在市場中創造新的定位。
過去,機場接送雖然美其名是提供給VIP的服務,但品質卻良莠不一。派車行常因為車子壞掉、航班誤點直接取消載客,或因為服儀不整、待客態度不佳,導致銀行被客訴。
但偏偏,頂級客人,正是銀行最不能有閃失的客戶,因此市場其實有一塊痛點長期沒被滿足。雖然部分是受限於產業條件,像銀行外包的機場接送往往一年一標,業者因此不敢大幅投資軟硬體,再加上這行業薄利,肯驛國際執行長黃中村也直言,即便公司現在市占第一,毛利率也僅落在15%到20%,不算好賺。
看見市場缺口,黃中村將自己公司定義成「禮賓車」,而非單純派車行,用不同的視角看待所提供之產品,「禮賓的服務結構跟一般計程車不一樣,我某一程度代表銀行服務客人。」
賞罰制管司機,做IT拚客服
他先從軟硬體,做出最直接的差異化。例如,為了讓客戶不論早到、晚到,或各種突發狀況,都能有救援車輛隨時調度,他配備更多自有車輛,總共550輛,還花3億元購買新車,相比有些派車行花錢買十幾輛新車,就已算大投資。
同時,他嚴格教育訓練司機,禁止穿短褲、拖鞋,用賞罰機制提升司機的服務思維,例如,更常派高階客戶訂單給服務好的人,這些貴客出手大方,司機若服務好,每月有機會拿到萬元小費,間接鼓勵司機提供更好服務。
當定位差異化,便能指引公司選擇不同的策略活動,幫助成長。
「企業選擇定位的一種模式,是依據顧客需求。聽起來簡單,但其實大部分企業都沒有想太深,」元智大學終身教育部主任吳相勳觀察。
為了讓服務滴水不漏,一間禮賓車公司,甚至得砸上億元投資IT系統。目的是:讓服務品質穩定、且標準化。
黃中村發現,禮賓是一件跟「人」有關的生意,只要跟人有關,就容易出現疏漏,例如,就是會有司機睡過頭、忘記載客。
差異化服務提升客戶忠誠度
因此,他從2015年開始打造資訊系統,能讓客服人員即時和司機確認出車狀況,並串接全球所有航班資訊,一旦航班誤點,它就能即時調度,將原本空等的車輛先派去載其他客人。
資訊系統還能更進一步增加服務品質,例如替所有VIP客戶貼標籤,提供客製化服務。
例如,黑卡客戶多是搭乘商務艙,能更快下飛機,因此系統能將黑卡客戶自動貼標,司機將比載送一般客戶早15分鐘到機場等待。對於有特別偏好、之前曾客訴的客戶,例如希望司機多聊天、或少說話,它都能記錄,增加客戶忠誠度。
「所有拍胸脯保證的品質,都沒有用,因為人就是會忘記。只有透過完整的機制,才有辦法把服務做到極致。」黃中村表示。
這讓肯驛漸漸從最後一名,更常成功得標,爬升到市場第一。甚至,黃中村坦言,就算他開的價格比同業稍高,金融業者知道他的服務比較好,直接為了他將招標制度從「價格標」改成「最有利標」。
吳相勳進一步分析,肯驛的做法,是解構過往其他業者的價值鏈,仔細檢視容易被客訴、或卡住的地方,並用數位化方式解決。否則當品質難以控制,就會讓規模化更困難。
不過,如果有一位更有資源的競爭對手,也打造一套資訊系統,肯驛會面臨威脅嗎?吳相勳認為不會,原因是該公司有「流程效能」護城河。「它不只有IT系統,還有客服、裡面人如何溝通等等,是環環相扣的,不會因為你模仿一項,就把整個商業模式複製走。」
而後續,為了在一個狹窄的產業裡增加營收上限,肯驛也將服務擴張到貴賓室,主動向銀行提案,承接提供餐券等票券優惠的業務,持續多角化。「它知道服務並非金融業的核心競爭力,因此替委託方提供很好的串聯。」吳相勳觀察。
「無取於民者,取民者也。」周文王軍師姜太公曾如此說,不首先圖利人民的皇帝,最後反而能受惠。黃中村在訪談尾聲告訴商周,這是他認為肯驛能翻身的關鍵精神。正因為它一開始把形塑市場定位擺第一,損益擺第二,先盡力滿足顧客需求,才有機會成為贏家。這也是所有想在紅海市場中創造藍海的人,可以思考的事。
- 模式
- 字級