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漲價4次、9成客戶照樣續約!翰林怎從賣教科書變數位考卷之王

翰林教育科技董事長陳威任(右1)表示,子公司與翰林出版有著不同的工作氛圍與制度,例如一年有4次調薪機會、創新獎金制度等,加速團隊成長。(攝影者.陳宗怡)

明明同班,學生平板電腦裡的考卷題目怎麼都不一樣?如今,AI派卷已走入中小學生的日常,測驗卷也能千人千面、適性出題。

其中,市占率最高的就屬線上教學測驗分析管理平台TEAMS,將近500家公私立學校、補教業者,逾31萬名中小學生使用,相當每10位就有1位使用它的個人化試卷。

拿下AI派卷龍頭地位的,是64歲的翰林出版。

成立:2017年
董事長:陳威任
主要商品:中小學線上課程與數位評量教材
成績單:2022年營收1.5億元、稅前淨利約4,105萬元 

它是台灣3大教科書品牌之一,在國中、國小教科書市占率,分別為冠、亞軍;翰林雲端學院TEAMS則為翰林出版子公司——翰林教育科技的產品。

3大品牌的多角化經營,策略各異。康軒文教機構早在20多年前,設立康橋國際學校;南一書局從出租佛書到出版教科書,文具、漫畫都有涉獵,近年積極進攻教育科技市場。

翰林則選擇數位試卷這個戰場,它首先要克服的是,從免費到付費的門檻。

有別於免費教學平台,翰林挑戰使用者付費,且價格是同業的數十倍,目前定價每位學生帳號年繳3,600元。

並且,它在9年內漲價4次,不但續約率仍高達9成,且客戶數不減反增。價格與市占率同步提高,翰林是怎麼做到的?

訂客群》瞄準私校、補習班

時間回到13年前,3家教科書品牌在數位教材市場激烈廝殺,包含電子書、小遊戲都隨書附贈,此階段沒有真正的贏家,因為3家數位產品同質性太高,且都免費。

眼見成本效益比例不對,翰林出版決定成立新部門「數位部專案學習組」,並改變策略,把既有產品數位化,並走收費路線。例如將總複習教材從紙本改成線上版。隔年,翰林家族第3代、26歲的陳威任進入這個5人小組。

一開始,他們想當然耳,認為產品好應該就能收費,沒想到是一廂情願。

翰林教育科技技術長林右翔回顧,當時團隊認為會購買線上總複習的人,就是使用翰林參考書的家長和學生,所以只要在參考書背面打廣告,客戶就會因為每科線上總複習只要120元,心動購入。

不過,成績卻慘不忍睹,行銷命中率低於千分之三。團隊這才驚覺,家長和他們想的不一樣,家長信賴紙本更勝於數位。

眼見直接對消費者銷售的2C路數走不通,他們改採2B路數,將目標客群改為教育機構。因為他們觀察到,私立學校、補教業都競爭激烈,在招生與教學的訴求上,需要差異化策略,因而更願意投資實驗型產品。

拚優化》盯客戶使用健康度

這次的假設獲得印證,不少位在市區的補習班,願意購入提供行政管理與數位評量教材的TEAMS。但翰林發現下個問題是,續約率僅約5成,有一半是首單即終單。

究竟怎麼回事?團隊從後台數據找原因,發現使用率低的主要原因是,老師不知道怎麼解讀每筆測驗數據,沒能解決團班教學的痛點。

於是他們辦說明會,派員到教育機構講解怎麼使用平台、解讀數據,也邀請補教業者分享,如何用TEAMS招生和教學。

同時,他們緊盯後台,觀測用戶「使用健康度」,包括老師派卷、學生完成試卷、常態使用數據等。若觀測的任一指標使用產生斷點,業務就會拜訪單位,進行用戶訪談,回報公司做為優化建議。當時,TEAMS在兩年半內進行超過16次系統更新。

苦熬7年,終於初步站穩市場,評估此數位產品能自負盈虧,翰林教育科技才正式從翰林出版的一個部門,獨立成為子公司。這讓該公司的策略、管理、獎酬制度更有彈性,並形塑新的公司文化。

比價值》AI派卷反攻價格戰

成立新公司的第一年,光是2B營收便成長近1.6倍。但是,就在團隊為成績單歡慶時,馬上面臨新挑戰。

原來,眼見新市場大有可為,前業務主管帶領十幾名員工出走,成立另一家教育科技公司,也推試卷平台,並大打價格戰。

翰林教育科技教育機構事業部協理翁維誼回憶,當時公司做了一個正確決定:不隨對手起舞。因為他們發現,同業對大宗訂單的客戶調降價格後,同業的業務會不自覺的降低對該公司產品信心,影響銷售力道。不調降價格,而是從優化服務出發,代表利潤不會下降,業務的獎金不會受影響,公司也有資金研發新產品、新功能,反而帶來正循環。

不打價格戰,勢必要打價值戰,因此,翰林在對手成立新公司一年後,推出AI派卷,業績成長49%,令團隊信心大增。

回頭看,一路有成功、有失敗,相信科技能協助教育,讓他們走到現在。陳威任坦言,即便到現在他也很難說清楚,連年虧損跌跌撞撞,為什麼能走到今天,「新創公司,有時候太聰明反而會做不下去, 」他總結。

本文完
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