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它從連年虧損到營運雙成長,老牌電腦廠「挑對戰場」重生搶搭AI列車

國眾董事長兼總經理王超群(攝影者.程思迪)

當你經過街頭巷尾的彩券行,看到裡面的投注機,這樣的機器全台共有約6千台,背後維修全都仰賴這家公司,叫作國眾電腦。

成立:1985年
董事長兼總經理:王超群
主要產品:個人電腦、系統整合產品、自動化(事務性)設備
成績單:2023上半年營收16.3億,年增12.6%;淨利0.87億,年增8.8%

國眾是成立近40年的老牌公司,以個人電腦、筆電起家,後來跨足彩券投注機,且在自動提款機(ATM)裡,還占有3分之1的市占率。

曾慘虧、兩年換5高層
他先打地基再攻高毛利產品

該公司近年獲利亮眼,去年每股盈餘(EPS)以3.24元創新高,今年上半年累計營收達16億3千萬元,年增逾1成、淨利年增8.8%,都較去年同期成長。

但其實國眾在20年前曾搖搖欲墜。因歷經連年虧損,資本額幾乎所剩不多,2年內換了5個高層,但大眾集團老臣王超群接任董事長後,重新為公司調整體質,營運重上軌道,過去十多年來,從未再虧損。

他的關鍵策略,就是不做不擅長的事,挑適合自己的戰場。

「我們口袋不夠深,打不過電腦大廠雙A(指宏碁和華碩)、HP(惠普)、Dell(戴爾)大量行銷費用,」在消費型電子產品市場,國眾不敵強勁對手,王超群從做一般消費者生意,改將目標鎖定企業、政府單位。

這些客戶成為國眾重要的基石。王超群拿出一張國眾的「營運金字塔」,梳理公司各產品線:最底層是彩券投注機維修、平板電腦等產品,這塊毛利率不高,但數量大;越往上層,如AI服務、顧問諮詢等,訂單量少,但毛利率卻高。

最底層產品並非不重要,反而是國眾的獲利基石。舉例來說,疫情以來,教育部推動「生生有平板」,在平板專案挹注下,國眾去年全年營收年增85%,達66億5千萬元,創歷史新高。

因為,它不單是代理平板電腦,還賣出供平板使用的充電車,及連線到網路的軟體、蒐集學生使用平板的學習紀錄,進而分析學習行為,協助教師調整教學模式等一整套系統。「這系統整合起來,營業額多了好幾億,」王超群說。

國眾先鞏固基礎,再向營運金字塔上端的5G、雲端運算、AI等應用發展。例如,它已推出工廠巡檢人員穿戴AR(擴增實境)眼鏡,傳送即時畫面到中控端,強化溝通與掌握廠區能力,減少工安風險,目前已在台塑石化廠使用。

國眾與台塑淵源深厚。國眾屬大眾投控集團,該集團榮譽董事長簡明仁,是台塑集團創辦人王永慶的女婿。

從賣電腦到賣服務 國眾EPS連年攀升

(圖表製作者:方歆婷)|放大原圖

受限規模,難與大咖拚
改深入次領域,提供AI服務

這層信任關係有優勢,但並非取得訂單的保證。台塑採購作業雖透明,但向外採購相對有弊端隱憂,若對自己人,內部資料彼此看得見,「打死都會把它做好,交給我們比較放心,但價格還是要和對手Compete(競爭),」王超群說明。

台塑集團成為國眾背後重要資源,也是練兵戰場。

長庚醫院「高速運算AI資訊中心」就是國眾跨入AI的重要一役,長庚醫學科技總經理陳士哲指出,資料數據與構想出自醫院本身,但如頻寬、儲存容量、CPU、運算方式等,則交由國眾去和思科、英特爾溝通、規畫。

國眾透過台塑集團站穩腳步,開始向外拓展客戶群,包括鋼鐵等傳產業,目前營收比率,政府標案、民間企業各占5成;在民間企業裡,7成政府民營,3成台塑;營收從十年前約10幾億元,去年已達60幾億元。

國眾連做政府的生意,也要選戰場。因受限於規模與資源,很難跟一級廠商,例如中華電信比拚,所以王超群將目光轉向二、三級政府機關標案,爭取教育部專案就是一例。

系統整合龍頭精誠發言人鍾志群指出,產業內廠商受制於資源、資金規模,通常會挑某一個次領域,深化服務,各有所長。

資策會MIC資深產業分析師朱師右則指出,因為AI,再到碳盤查、智能化,系統整合商都能夠做,所以這1、2年的業績非常好。

但該產業訂單雖穩定,缺點就是難出現顯著成長。因此王超群說,要掌握公司忠實客戶,不只有現有解決方案,還要擴及系統、資安、管理等,甚至提供客戶AI服務,目的就是「創造公司的第二成長曲線」。

因此,他定期與各事業部主管開策略會議,第一個問題就是追問:「你的新產品是什麼?」要讓每個部門知道自己的目標在哪、開發的新產品,如何與產業趨勢結合。

只是,董事長的親力親為,卻也形成接班障礙;還有因公司規模尚不大,留不住高端人才,都是國眾未來的挑戰。

《決策的兩難》作者馬丁(Roger Martin)說,策略是種整合的選擇(Integrative choices),是對抱負、戰場及獲勝方法的選擇。企業面對短期危機、虧損都不可怕,但須重新審視自己的能耐,選對戰場,終究可走出自己的路。

本文完
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