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偏鄉有可樂喝卻沒藥吃⋯這對夫婦一個創意救人命、還挖掘生意

書名:變通思維/作者:保羅.薩瓦加/出版社:先覺

擔任顧問時,我曾拜訪亞馬遜流域一個只能搭船的偏遠地區。當地居民只能獲得少數工業產品。他們拿當地佳餚招待我,包括來自亞馬遜河的魚,還有一瓶可口可樂。

我完全沒想過可口可樂能扮演這樣的角色:將救命藥物帶到需要的社區。所幸,曾有一對夫婦爭取,利用現有可口可樂的物流來處理藥品流通的難題。他們饒富創意的途徑,提供了一種變通思維的例證:我稱為「搭便車」。

我們常被規律和習慣的惰性束縛,忘了尋找打破傳統的連結;搭便車的變通思維可助我們找到突破藩籬的機會。從低所得國家的非營利組織到矽谷的大企業皆然。搭便車的變通法與共生類似:組織間可能是互利、片利或寄生。

讓我們回到可口可樂,以及那對夫婦:珍和賽門.貝瑞。兩人成立非營利組織可樂生機(ColaLife),成功搭上可口可樂等現有快速消費品網絡的便車,繞過障礙,將腹瀉藥品送抵尚比亞偏遠地區。

賽門曾參與一項英國援助計畫,當時他發現,可口可樂唾手可得,救命藥物卻付之闕如。賽門的構想聰明又簡單:繞過藥品流通面臨的系統性問題,利用可口可樂的物流,在瓶瓶罐罐間的空隙,塞進一包包治療的簡單藥物。

賽門和珍亟欲實地測試,但首先他們須了解,要繞過哪些障礙:尚比亞承認,公部門難以讓醫療遍及全國,就算是醫療機構存在的地區,也不時面臨藥品短缺。

要是透過私營組織配銷,但治療低所得地區的疾病卻非全球市場的首要之務,要麼是因為利潤太低,不然就是政府的購買力薄弱,藥局零售商也相當稀少。同時,基礎建設和運輸受限也阻礙了產品在藥商、批發商和零售商之間的流動。

人常會遵循傳統觀念,而它會簡化我們對日常的反應,使我們麻木、限制追求無窮的可能。

既然有重重障礙,這就表示找到變通方法的機會也很多。

變通方案需要改變我們平常處理問題的途徑。搭便車變通法需要我們將注意力從「缺少什麼」轉移到「已經有些什麼」。這正是賽門和珍的做法:評估環境潛力,認清維繫地方自主的必要。

賽門發文提出構想,透過臉書的讚和分享迅速傳播,吸引BBC報導。珍和賽門被介紹給南非米勒——可口可樂的裝瓶業者。他們設計了藥品的三角形包裝,可安插在可樂瓶與瓶之間。拜此創意設計之賜,他們得以籌募到資金,在兩個行政區進行探索性試驗。

而這些連結,幫助夫婦倆找出這條供應鏈的其他關鍵成員,藉此了解如何和業者互動與互蒙其利。珍和賽門知道他們須確保藥品物流能自力維持、有利可圖;因此他們採用更整合式、更互惠的途徑來模擬可口可樂價值鏈。

他們必須保證這條藥品物流的所有參與者都能獲利;否則就可能有人退出。換句話說,夫婦倆再也不能只搭可口可樂的便車,必須運用整個關係網絡來落實配銷。

在測試成功後的那4年,他們透過一個讓整條物流鏈皆受惠的策略,擴大影響力。可樂生機將「生命組合包」的智慧財產權無償、非獨家提供給在地藥商,甚至為該公司進口機器、贊助行銷活動;藉此,他們提升獲利機會,使它穩健營運,因而足以提供質、量兼備的藥品來滿足尚比亞所需。

很多看似微不足道的小小變通方案,創造了人人受惠的藥品流通。當所有參與者都能從維持藥品流通獲利,可樂生機明白它已順利將藥品流通拓展至近20個行政區,也優於初步測試的成果。

從例子見到的,「搭便車」是善用既有關係的變通方案,包括社會、商業、技術和其他關係。在權力邊緣運作的雜牌軍組織若能找出跳脫傳統的配對,通常就能建立優勢。

所有偉大的探索性研究
都是從厚臉皮的窺探開始。

管理者、決策者和其他「圈內人」傾向關注自己所屬的體制,認為體制就是那個樣子,卻未能察覺不同的環節,可以怎麼打破、重組、以對己有利的方式運用。

本章介紹的搭便車變通法,例如運用可樂瓶運送藥品,不是等閒小事,類似的機會卻屢遭忽視。你的挑戰是察覺出這些機會,並善加利用。

在我們各自為政、壁壘分明結構的裂縫間,有很多被遺漏的價值。在應對自己個人的挑戰時,我要建議你察覺並追求共生和跳脫常規的關係,不論是共利、片利或寄生的關係:著眼於壁壘之間,而非壁壘之內,想想可以怎麼搭上他人的成功追求你自己的利益。換句話說,做鰕虎、甚至蛔蟲,橫向思考有哪些人、事、物可供你運用。

那麼,要怎麼質疑自己所知,進而培養變通的心性呢?我的答案很粗略:我們必須擁抱混沌不明。我們必須認清,自己會在沒有全盤了解情況之下做出決定。最好仔細考量(和挑戰)自己的假設,別不假思索的依據假設行事。

這裡有雙重挑戰:一是將我們「未知的未知」轉變成可加以探究的「已知的未知」;二是拆解我們對已知事物的假設,重新組合自己可能從不認為能歸在同一類的片段。

要練習拆解和重組我們的知識,可以向人類學家汲取靈感。

人類學家常說,他們的目標是「讓新奇事物變熟悉,熟悉事物變新奇」。想想可樂生機的變通方案是怎麼從「為什麼在開發中國家可口可樂似乎唾手可得,救命藥物卻付之闕如?」這個問題萌生出來。

低所得國家偏遠地區的人民到處都買得到可口可樂,但貝瑞夫婦卻讓這個熟悉的事實變新奇——把汽水這種非生活必需品和看似不相干卻至關重要的藥品連結起來。

藉由讓新奇事物變熟悉、熟悉事物變新奇,我們更能在兩種極端的管理策略間游刃有餘:「憑本能而滅絕」策略(專斷妄為、思慮不周、缺乏充分事實認定與分析)與「靠分析而癱瘓」策略(聚焦過多事情)。如果你可以察覺出知識的缺口,不陷入其中,就能做好更充分的準備來進行創意和橫向思考。

關係的範圍可能比人與人的互動更廣。參與者、連結和網絡可能以多種形式出現。請注意:關係和系統一定會縱橫交錯,而這樣的交錯可以幫助你發揮創意來思考如何利用人際的互動。給變通法的提示:

.事情還有哪些人參與?
.還有哪些人脈或網絡?
.你可以從不同系統學到或利用什麼?
.可以透過「你的系統」發揮何種功效來做別的事情?
.現有體制有哪些弱點?
.某項規定或障礙適用於哪裡,又不適用於何處?
.你可以怎麼聽從指令,但不順應規則的精神?
.你可以怎麼利用對自己有利的方式重新詮釋規則?

作者:保羅.薩瓦加
出版社:先覺
出版日期:2023年9月1日

保羅.薩瓦加 簡介
劍橋大學博士、牛津大學工程科學系和賽德商學院副教授,專攻創業精神、永續發展、體制變革和創新管理。曾擔任各種背景的專案顧問,從企業高層、跨政府組織到亞馬遜地區和散布各角落的貧民窟。曾獲德國科技部綠色人才獎和英國外交及國協事務部等多項研究獎學金。

本文完
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