越高位，越要投資「重要而不緊急的事」

年輕時，我以為自己是個極度重視時間效率的人，我不遲到、工作俐落從不拖拉、會議前充分準備、主持會議絕不廢話⋯⋯。

但年紀漸長我才發現，其實我的時間管理並不及格，因為我只願意投資現在，總是使盡全力把眼前事做到極致，也因此享受了極大的掌聲，但對於那些沒有立即果效的未來事，我卻吝嗇的不願投資分毫。

當時的我只會短線操作，9成時間都在做「緊急而重要」的事，卻疏於投資那些「重要卻不緊急」的事。

偏偏那些「重要而不緊急」的事，決定了一個人的長線優勢，只是它短期看不到效益，且相對困難，需要長期累積。

從經濟學的角度，長期的事經過利率的折現，現下的效益本來就低，故炒短是人性。但這犯了嚴重的迷思：長線能力是有複利效果的；就像定期定額一樣，當你持續而固定的為自己投資長線能力時，它經過時間複利，效益超乎想像的大。

隨著職位高升，我開始發現自己的能力「長短失衡」，尤其擔任管理職以後，因為過去對管理能力的投資太少，我的管理債一一浮現，過度授權的債、依賴直覺決策的債、重創意輕流程的債、不擅建立制度的債⋯⋯。

我覺醒，出來混，總有一天要還。於是我開始刻意的提高自己投資「重要但不緊急」的事。

基於我認為，溝通效率是轉型成功的關鍵，我大力投資人才軟實力：讀書會、共識營、接班人培訓、與部屬談心等。再如，我加快梳理過時的制度，找出各種不效率的作業流程，建立新產品或創新實驗的最佳實務做法等。

我深深的體會，當一個組織都傾向做短期的事，而疏於建立系統性、長期性的優化工作，當市場一變動，應變力就不足，這將形成惡性循環。

不只如此，若多數主管都只做短期而緊急的事，這組織就會天天救火、疲於奔命。因為當我們頻頻哀嘆自己分身乏術時，代表我們疏於建立系統，疏於梳理人心，才會讓事情不斷發生、不斷的被迫要親自解決問題。

就像空罐子的故事一樣，如果要把高爾夫球、石頭、沙子全部填滿罐子，怎麼做？

高爾夫球，象徵我們人生中「重要而不緊急」的事，這得優先填入罐子；小石頭則是「緊急而重要的事」，是其次填入的；細沙則是最後才填入的，它代表著那些「緊急而不重要、不緊急也不重要」的事。

先放大而重要的，再放小卻不重要的；職位越高，越要花最多時間做那些「重要而不緊急」的事，如此，那些「緊急而不重要」的小事才不會無限膨脹，到最後斷了自己的路。