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連一個電鍋都有節電KPI!兄弟家變、老臣不想改變,葡萄王二代減碳反創百億營收

葡萄王董事長曾盛麟(攝影者.郭涵羚)

這是一間為了節能減碳,連觀光工廠茶葉蛋電鍋使用時間都要管的公司。

攤開他們的永續報告書,洋洋灑灑,小到產線的冷氣開放時間、一個電鍋,都納入節電KPI管理範圍中。

這間企業是成立54年的生技老牌公司葡萄王。它是國內最大的發酵生技廠,在益生菌與菇菌類(靈芝)市占均第1,它們光靠1支益生菌品牌——康爾喜系列就創造高達20億營收,提神飲料品牌康貝特更是全台第1支能量飲。

成立:1969年
董事長:曾盛麟
成績單:2022年營收104億元,淨利21.7億元
地位:益生菌與菇菌類市占第1
碳競爭力:2021年碳生產力 0.53 百萬元/噸,生技類排名第1

它並非一帆風順,不過7年多前,因接班鬧出家變,永續成績處於後段班。

如今,它卻成為公司治理評鑑中,唯一擠進前5%的生技公司。2019年,它宣誓在2035年要百分之百使用綠電,成為台灣第4間宣布加入RE100的企業。在去年商周評選近千家上市企業的「碳競爭力100強」中,更成為生技業內排名第1者。

為何這麼努力拚搏永續成績單?這背後,其實是一場二代接班轉型記。

公司遇品牌老化危機
他發展代工挹注成長動能

故事,得從2014年,葡萄王二代曾盛麟上任董事長的困境說起。

當年,葡萄王在未完成接班安排的情況下,創辦人曾水照驟逝,「大家都覺得他還能做很久,他過世後,他連遺囑都沒有立⋯⋯,」葡萄王董事長曾盛麟回憶。

公司頓時權力真空;當時,原本是公司執行副總的曾盛麟,被董事會推派為董事長兼總經理救火,讓曾是總經理的哥哥曾盛陽不滿,選擇出走。

因鬧出家變事件,導致公司市值一度蒸發近百億。事後,弟弟指控哥哥在外洩漏產品配方的風波,鬧上法院。

家族內部風波不斷,對外,公司也有成長瓶頸。

其一,營收來源過度集中。當時,葡萄王營收高達9成來自旗下直銷公司葡眾,做為益生菌與菇類發酵產品的出海口。葡眾雖在台灣直銷市場排名第2,僅次於安麗,但台灣市場有限,成長速度放緩。

其二,葡萄王本身品牌老化。康貝特雖是國內最老牌能量飲,但面對國外強敵環伺,讓它銷售額曾每年下滑2成。

再加上,離世的父親才剛砸了10億元在平鎮蓋了新廠,「產能塞不滿,又有折舊必須攤提,」多重原因,逼得曾盛麟不得不找第二成長曲線,創造戰功,穩住公司也穩住位置。

「二代接班最迫切的,是立戰功,否則等同接班失敗,且難以服人,」台大國際企業學系暨研究所主任連勇智分析。

代工,成了他替葡萄王開出的解方。

他觀察台灣行銷商與網紅都有貼牌保健食品的需求,加上海外市場龐大,有很大的成長空間,決定擴大代工規模。從他改革至今,葡萄王母公司規模從170人,成長至500多人,成長最快的就屬代工事業,目前已占總營收超過10%,葡眾營收則降至8成。

但,若要繼續擴大海外代工事業,ESG就成了必備條件。「現在很多生技代工廠都被要求要減碳、也會檢核你ESG每個項目有沒有做,更何況,不久後歐美全都要收碳稅,如果沒做,你的代工價就會比別人高,一定打不進去,」一位產品也行銷海外的上市生技廠高管指出。

不過,葡萄王在十餘年前,還是一個絕大多數的人都不會使用電子郵件的老公司,就連工廠排班紀錄都用紙本筆記,高階幹部平均年齡超過50,要老臣們接受新觀念,很不容易,又該怎麼讓整個企業朝數位、永續轉型?

轉型路上,組織磨合了好幾回,甚至失去搶得市場先機的好機會。

幾年前,中國出現新的腸道保健風潮,曾盛麟提醒中國子公司老臣要因應,但該幹部認為相關產品競爭門檻過低,沒有市場價值,反對曾盛麟的提議;沒想到,相關產品迅速暴紅。他粗估,因錯失先機,至少損失5億元營收,還因此養大另一間生技公司,成為現在的主要對手 。

堂堂一個董事長,叫不動員工,若換別人早就把人叫來砍頭,但曾盛麟選擇以退為進,「我頂多只在會議上開玩笑,就用輕鬆的口吻提到這件事。」

不來硬的,是因為家變,讓他記起教訓,來硬的,沒有用。

第一代經營風格是典型的家長式管理,一人說了算。「我父親還在的時候,因為他是第一代,董事會上大家都尊重他,基本上都是他的意見為主,大家不會反對,」他回憶。

但沒聲音,不代表沒意見。以往上下對組織目標、策略的模糊不明,可以靠強人式管理運行,但「一代過世後,就等同掀壓力鍋,問題就會爆開,」連勇智說,許多家族企業接班產生問題,劇本都差不多,都是沒把問題攤開,提早溝通。

走出家變陰霾,葡萄王營收創新高

(圖表製作者:陳承璋)|放大原圖

作風親民但仍有堅持
凝聚員工共識,減碳更有效

相較父親,曾盛麟選擇軟硬兼施。

但他硬的部分,不是硬壓,而是靠制度改變。例如,他選擇在董事會內引進多元背景的經理人,降低家族色彩,甚至,引入統一集團策略入股,由統一千金高秀玲擔任董事,為的就是讓公司的決策意見更多元,在經營上能有不同的建議,解決董事會一言堂的溝通死角。

「2014年,我們公司治理評分超爛,只有六十幾分,現在我們擠進上市櫃公司治理前5%,是生技公司的唯一,」他說。

軟的部分,他不擺架子。員工對他的印象都是親民,為了搏感情,拉近與員工的距離,他與員工聚餐喝酒,親自送他們回家。對於資深員工,他一律叫大哥大姊。

「我的作風,就是你可以挑戰我,但是我也有我的堅持,我們可以一起有共識,」曾盛麟說。

他寧可慢慢磨,也不走回頭路。「時間久了,團隊熟知我是一個事事追求創新的人,他們往後也慢慢知道這是我的風格,就會形成默契,最後我提什麼新的想法,他們也都會同意,」他說,經過多年磨合,推ESG時就很順利。

有了默契,就能建立信任,組織文化就會推著大家自動自發。例如,公司設定節能方案與KPI,均是各個部門自己提出,並依照每年節電目標1.3%,逐季由曾盛麟主持會議,若沒達標就動態調整。

若是超標,他們更主動提出把節省下來的電費度數,乘上0.3元後購買物資,親自捐贈給社福團體,這讓員工認同節電不只幫公司省錢,也能幫助社會,而更加積極。

也因此,各部門提出的減碳方案,越來越多元。包括觀光工廠的茶葉蛋電鍋,原本是24小時保溫,最後員工主動提出改為打烊時先冰冰箱,上班時再加熱,減少用電量。

「生技業要節電的困難度在於,如果你要動到產線都很困難,因為牽涉到食品安全,」葡萄王廠務工程部經理華靜祥說,連葡萄王貢獻營收最高的益生菌產線,都試著調整空調開放時間,未來,也會逐步調整整條產線的製程,讓節電率更高。

一點一滴,從小地方做起的節電,讓他們的節電率每年都超標。

10年前,還是一間原本連電子郵件都不會用,大量用紙本溝通的傳統公司,現在連電鍋的電都要減;走過家變危機,葡萄王從最失敗的地方爬起來,變得更加永續。

「現在我們ESG做得很扎實,代工客戶在評鑑我們ESG項目時,我們都沒有問題的順利通過,」更永續,葡萄王的代工事業,就越茁壯,「去年代工(事業)又成長5成!」曾盛麟說。這也推升集團營收創新高,順利破百億,他更喊出,10年內母公司營收達300億。

達成共識雖然耗時,卻不影響葡萄王往前邁步的速度,因為阻擋一間企業發展的,從來不是時間不夠用,而是領導者的決心是否不動搖。

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本文完
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