轉型的兩難》一間公司如何讓求生的短期轉型，兼顧長期目標？

亞洲最大旅遊平台KKday，過去3年為了挺過疫情危機，努力轉型「小微組織」（編按：指企業將傳統組織結構打散為多個盈虧自負、具有獨立決策權、用人權、分配權的小團隊），直到去年第四季邊境陸續解封，才逐步歸建原有組織。隨著邊境開放，公司去年營收創下成立8年以來新高！

本文與KKday營銷長黃昭瑛討論的重點就是：原本是不得不轉型的生存之戰，如何還能兼顧長期目標？

徐瑞廷（以下簡稱徐）：我很少見到像你們所遇到的這種巨大變化，讓公司所有人都知道不轉不行。談談KKday在轉型時所面臨的挑戰？

黃昭瑛（以下簡稱黃）：KKday的產品橫跨92國，尤其以台灣、日本、韓國的亞洲地區跨境自由行旅客為主。疫情讓我們的旅遊業務停擺，因此首先我們思考在轉做國旅的同時，怎樣還能開啟新的機會點？第2是如何讓團隊組織放棄過往框架，擁抱新的變化。這一點因為我們許多第一線同事都直接面對客戶，強烈感受到疫情衝擊，因此都能深刻了解不轉不行的現實。

徐：這些小微組織是怎麼形成的？

黃：我們採取自願制，我們告訴小老闆們，自己找主題，並且要負責該專案的損益表（P&L）。只要願意扛責任，我們就讓他試。其他同仁如果看好這個主題，相信小老闆提出的願景，或因個人興趣專長，就自行選擇加入不同專案。我們近百人在一週之內就分配到不同的專案裡面。

徐：實行小微組織這3年有什麼心得？

黃：第一，我們發現成本預測不必做太細，因為電商的特性是市場回饋很快，試錯成本不高，而題目變化可能很大，所以不必浪費時間做太細的成本預估。

二是資源分配。我們本來設計了很多規則，初期10個專案各分配十分之一的資源，但後來發現，因為每個專案的潛力不同，行銷渠道與目標客戶的匹配性不同，所以不是每個資源都需要公平的分配才叫公平。

第三是專案小老闆與同事們的心理素質。很多二十幾歲的小老闆有企圖心但不一定有足夠能力，何況還要去領導比他專業或資深很多的同事，因此壓力會非常大。而資深的同仁雖然願意貢獻，但如今要向資淺的同事報告，雙方心理上都需要一些調適。因此主管需要多關心輔導，避免優秀的同事陣亡。

徐：有沒有激勵或其他設計？

黃：有與年終績效獎金掛鉤。但目標設定上，我們不只看當下目標，還堅持設了一個長期目標，就是會員數，包括新增會員數和舊客回購這2個指標。這的確讓我們在解封之後得到一些好處，以台灣市場來說，解封後3個月內，海外商品銷售較解封前成長6倍，網站整體流量暴增7倍；入境旅遊業務則保持每週約2成到4成的成長。這都是過去3年的累積。

另外，我們有個額外指標叫「關鍵資源」，指的是能夠拿下熱門場館、餐廳的獨家或免排隊權利，屬於戰略型資源，在顧客體驗上是非常重要的，每季目標好幾十個。解封後，這些關鍵資源變成我們入境旅客一定要跟KKday買的很大原因。

思考6大面向，小微組織也能發展長期目標

(來源：資料來源：波士頓顧問公司)｜放大原圖

很多企業在生死存亡時都只在乎當下，但如果能在團隊DNA裡同時注入長期思維，把它設計成助攻的指標，而且夠堅持，那麼累積下來，你就能和對手拉開差距。

徐：你們現在有900人，組織可望繼續成長，你覺得到時你們會怎麼做？

黃：如果你每天只盯著績效，或只靠密集的溝通為何而戰，是絕對不會成功的；同事要了解公司的願景和使命是很重要的。另外我們是跨市場運作，甚至跟整個產業協作，所以協作能力會是選才時很重要的考量。

徐：我們以上討論到的幾個面向，剛好都涵括在組織轉型的關鍵要素中，而KKday給了我們一個活生生的範例。但我也要提醒，如果你公司是固定成本比較高的製造業，試錯成本高，就不一定適合採取像KKday的某些做法。或如果你只是要嘗試新事業，你只要把核心事業和新事業做適當的切割，而不需要把整個公司轉型成平台型組織，每家公司做法應自行考量。

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