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敢訂透明制度!

李長榮養接班梯隊》他不是「集團寶寶」,僅4年就掌榮科大腦

大環境不好,歐美又掀起大離職潮,台灣景況也不「輸」國外。根據yes123求職網、104人力銀行調查,有3成員工安靜離職中、高達9成上班族,想在第1季換工作。留才、攬才,成了企業眼下最大痛點。

提高薪資、獎金吸引人才?《哈佛商業評論》分析,物質條件是最立即見效,卻也是最無法持久的工具。

那,什麼才最有效?讓高階人才願意成為公司轉型升級的重要接班梯隊?

成立近1甲子的李長榮化工,用3個約40歲的新生代主管,接掌公司未來10年最重要的轉型事業部門。一起來看這家老企業,如何選用、留任年輕世代。

李長榮科技總經理室策略行銷規劃處處長劉家和(攝影者.陳宗怡)

進入李長榮集團4年,劉家和跟其他40歲的接班梯隊不同,他不是一畢業就加入公司、土生土長的「李長榮寶寶」。

出生:1981年
學歷:台灣科技大學化工碩士
經歷:台塑企業工程師、贏創公司業務經理、台虹科技昆山分公司協理、李長榮化工研發處智慧財產暨資訊研究室資深經理
現職:李長榮科技總經理室策略行銷規劃處處長

職場心法:只要你有想法、肯做,take a try,你不一定會在這工作位置上成功,但至少去嘗試

但短短4年,他已輪調2次職務,從研發中心專案經理,晉升到李長榮科技總經理辦公室旗下的策略行銷規劃處處長——這個宛如公司策略大腦的位置。

同時,他也是李長榮先進光學材料CPI(透明聚醯亞胺)專案的小組成員。這款材料,運用在可撓式面板如摺疊手機;目前,全球除韓國外,李長榮是極少數發展出可常溫儲存CPI,以降低工業廢料者,這項產品,也被視為集團邁向綠色轉型的重要項目。

劉家和雖然有化工專業背景,並且前後在台塑、杜邦等本土與外商公司累積行銷經驗,但人才的經驗越是豐富,也意味著要落地、融入組織,更加的難。

對他來說,讓他能順利融入組織運作的是李長榮從10年前引進的1套制度:產品開發流程(Phase-Gate)——一個產品從無到有、商業化的5階段流程。

在1個以創新為導向的組織內,讓靈感天馬行空是必要的;但最終必須透過1套公平且透明的制度收斂、汰選出實際可執行的產品或商模。

在李長榮高雄楠梓的研發基地,所有專案都得經過這5階段開發流程,包含P0評估與分析、P1概念驗證、P2量產評估、P3試產及P4市場發表等,每一個階段會引進不同部門的團隊,對技術、市場及專利等可行性反覆測試驗證,把問題找出來,優化後再評估。

好處是,通過考驗者,可以收穫果實;沒通過者,也願意服氣。

透過此流程,集團所有人都可以提出想法、公開辯論。「在這邊,問題都是透過程序來解決,沒有人會因為年齡、職位被受限,」劉家和說。

1個清楚的遊戲規則,讓劉家和這樣的外部人才融入組織時,有可依循的架構;同時,也因為透明、公開,讓資淺、年輕人才有發聲管道。「只要你願意付出,敢挑戰,年齡從來不會是限制。」劉家和說。

本文完
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