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不怕6成人才進科技業,化工老廠打造新生代團隊

30多歲當總經理、女廠長!揭李長榮「不無聊」搶才術

李長榮化工總經理劉文龍(左3)(攝影者.陳宗怡)

當每年畢業生有超過六成都被半導體與科技產業吸走,只有剩不到兩成新鮮人願意進入你所處的傳產,要如何在大缺工時代,跟其他產業爭搶高階人才?

成立:1965年
總裁:李謀偉
董事長:洪再興
總經理:劉文龍
主要產品:聚丙烯產品、甲醇、溶劑及熱可塑性橡膠等4類
成績單:2021年營收574億元,合併稅後盈餘約60億元

有一家成立近1甲子的老企業做到了,並培養出一批約40歲、學經歷亮眼的接班梯隊。

它,是李長榮化工。

論規模、資源,它在化工產業中並不在前段班。但面對人才缺口的痛點,它卻做得比別人更用力——薪資水準維持產業前25%,起用年輕人擔任大位,離職率約10%也低於傳產平均。

敢起用年輕人才的同時,他的營運也持續亮眼。

如綠色化學品表現上,全球僅4家公司能生產取代石化塑膠的生質琥珀酸,它是其一;全球唯二能供應半導體製程關鍵洗劑的電子級異丙醇(EIPA)者,它也是其一。

而且,主掌這些關鍵事業者,都是產業中相對年輕的中生代。同業擔任總經理、廠長職位者,普遍是4、50歲起跳,但在這裡,有人不到40歲,已是加拿大子公司的總經理;還有人成為全台最年輕女性化工廠長,打破「管工廠得是男性」的職場天花板。

目前這批約40歲的接班梯隊,每部門皆有1人,約近10人。

獵才》雙軌計畫養研發、管理人才
辦營隊、給獎金,還邀諾貝爾得主交流

他們怎麼做到的?

原來,這是一場醞釀10年的養人大計。

當零碳時代來臨,化工原材料產業也不得不向綠色轉型。而轉型關鍵,就是高階人才。

「傳統產業穩定,但技術不往上提升、擁有更多專利,利潤就會逐漸降低,」清華大學化學工程系副教授周鶴修指出,如日本化工業有專利優勢,就是靠著大量高階人才投入,才建立起競爭力。

但,高階人才稀缺,卻是台灣所有化工企業的痛。

根據中技社與台灣化學工程學會調查,化工產業擁有碩博士學位以上的人才比率,僅半導體、科技業的一半。而且,每年化工科系畢業生,只有不到2成進入化工原料產業,其餘逾6成都進入半導體、光電業。

因此,10年前,李長榮就展開雙軌攬才計畫。事關研發、技術專才,他們砸資源、花時間,從校園自己培養;事關管理、策略,他們向外延攬高階專業經理人。

「這是我們的策略,研發人需要自己培養,所以我們有產學合作、研究專案,從研發、工廠等開始輪調,走了10年;(公司)慢慢有新事業,就把這些重責大任交給這群中生代,」李長榮化工總經理劉文龍解釋。

給獎金、辦營隊,其他企業也在做,李長榮有何不同?

一般企業給獎學金,多半只有贈獎儀式,但李長榮不只給獎金,還辦2天1夜的動腦營,從總裁李謀偉到總經理等一級主管,都跳下來帶隊討論,讓主管群與學生直接互動。

而面對資源有限、無法出國的台灣學生,他們更直接把國外重量級學者、諾貝爾化學獎得主請來台灣,讓學者與學生交流。

「在台灣,他們是第一間願意做這種事的(化工)企業,已經連續舉辦3屆,」周鶴修說。

砸重金、資源,就是為了讓學生踏出校園前,就對公司有深刻印象,願意加入團隊。

這確實奏效。例如,目前被派駐在加拿大主管生質化學事業部的總經理許展嘉,就是在台大博班期間參與李長榮專案研究計畫,畢業後婉拒科技大廠2倍高薪,進入公司。

留才》薪資不再是唯一解
不限資歷、快速輪調,還配專屬導師

但攬才進入組織後,留人更是一大工程。

《哈佛商業評論》分析,大缺工時代,物質條件已不足以留才,讓人才充分的成長與發展,才是長期對策。

換言之,讓人才覺得「不無聊」,不斷有新事物、新舞台,是關鍵。

李長榮運用職務輪調、1對1導師制,協助高階人才延伸職涯路徑。

但職務輪調,在其他企業也是常態,他們又有何不同?

首先是:速度快。跟其他同業相比,人才職務輪調,快則3年,慢則5年以上,但李長榮對於重點人才的職務調動速度,卻是不限時間、不論資歷。

目前擔任李長榮林園廠廠長的陳勻錡,進入公司不到10年,已從研發、儲運到工廠管理,五次調動不同職位。

雖然輪調能讓人才擴充技能,但組織也同時得付出時間成本與失敗風險。可是在李長榮的養人大計中,這是必要的。「觀察人才潛力,需要一段很長時間,如果因為沒有耐心(等待)、讓人才覺得被低估,半路就走,這也是公司損失,」劉文龍說。

速度快的同時,他們則靠細膩,降低人才折損。方法是搭配1對1的導師,把風險降到最低。「通常是上級主管不斷跟同事溝通,動態了解、調整,降低彼此間的落差。」透過輪調與導師制的好處是「讓他們自己看到沒看見的才能。」劉文龍說。

先想目標再訂策略 李長榮3步驟培養新星

(圖表製作者:管婺媛)|放大原圖

養才》傳產老廠不懼重金試錯
每季「比武擂台」誕生新點子、新專案

有了輪調,還要敢給舞台與機會。

為了鼓勵創新,挖掘企業下個10年、20年的新機會,李長榮的養人大計中,還有1個特色——所有人都能透過「創意發想平台」提出新事業專案。

這就像個比武擂台,每1季都有跨部門的5、6組人馬參與,提出創新點子,再由李謀偉、劉文龍等一級主管帶頭,公開討論可行性、商業性與市場機會。

「現場沒有職等,大家就事論事,砲火猛烈到不行,」參與多次平台專案的許展嘉說。他獨力去加拿大購併工廠的戰功,最初就誕生自這平台。

劉文龍透露,大部分計畫,光是在還沒商品化的前幾階段,投注資金就占集團營收5%至7%不等,「前期燒掉幾個億,燒掉就燒掉了,這些是沉默成本;但為了找新機會,這是必要的開支。」

同時,也因為這種制度,讓年輕世代有機會嶄露頭角、承擔大任。「當我看到同事真的要飛去加拿大買工廠,就覺得,哇這是真的耶,真的會成真!」陳勻錡說。

為了人才,這家老企業比別人更敢砸資源、給機會;追根究柢,這取決於1家公司有多敢想像未來。

「我期許李長榮成為世界級的公司,那我們的薪水(待遇)是不是也要世界級?」李謀偉說,自己的口頭禪是,人生就好像在爬101大樓,「我很幸運,能從40樓開始爬起,但清寒、資源不多的人,他可能要從地下室開始爬,我希望幫忙他們,做個電梯到40樓去,因為,人才,是很稀有的。」

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