觀光》它房價漲八成、要住客撿垃圾，業績仍創新高
被客戶罵三字經也要做 它最敢！雲品揮刀砍備品
(攝影者．陳宗怡)
這是一間全台灣最敢的五星級飯店。「我們雲品酒店，從去年開始，就不提供備品，若需要的話，得要自己到櫃台買，」雲品國際董事長盛治仁說。
這間最敢的飯店，是雲品。
成立：2012年
董事長：盛治仁成績單：2021年營收14.51億元
碳競爭力：碳排放減少14.08％
地位：雲品酒店為日月潭風景區營收最高休閒觀光飯店
客人住進一晚要價近一萬五千元的高級酒店，不只沒有牙刷牙膏，也沒有一次性刮鬍刀、梳子等，還會被邀去一起撿垃圾。
「我們每週一早上七點二十分，會邀約客人一起去日月潭淨潭，」雲品酒店客務部經理江易俞說。
聽聞他們的創舉，同業是用驚恐來形容，一名五星級飯店主管說：「不提供備品的飯店，會被客人淘汰。」
確實，自從不提供備品後，雲品收到的客訴就不曾停過。
今年六月，他們還被網友貼網圍剿，引發公關危機，一面倒認為這是飯店藉著環保名義在省成本。
每週五7點20分，雲品酒店員工都會去日月潭撿垃圾，跟環境共好，也培養員工對客人更有同理心。(來源：雲品提供)｜放大原圖
趁減碳轉型大潮，重新定位自己
上級談永續，下屬卻有掉單、勞務負擔
客人氣到在員工面前飆罵三字經，「這對我們的士氣其實是很打擊的。」江易俞坦言。
員工受挫，客訴上升，當我們問，是否要改變做法？
盛治仁卻緩緩拿出手機，打開雲品官網上的「八條不是」服務聲明。
他念著其中一條說：「我們不是一間主動提供一次性備品的飯店，」上頭，洋洋灑灑寫著雲品對服務的堅持跟態度。
一間高級酒店，往往服務的天條，就是客戶至上，盡力滿足所有需求。為什麼雲品卻甘願得罪客戶，也要硬幹？
他們想的是：趁著減碳轉型大潮，重新定位自己。
一場疫情，讓消費者躲在家裡不願意出門，也讓全世界更加速談永續，因為大家發現，如果不愛護地球環境，它，終有一天將會反撲。
「疫情期間，有足足三個月，總公司都找我們總經理級的人天天開會，都是講永續，就連張安平執行長，在三年前我上任時，給我唯一的任務也是Go green（響應環保），」雲品酒店總經理張羽笑說。
只是，「我們推環保永續，這一路走來，實在太辛苦了，這之間真的要不停去說，不停堅持，」雲朗觀光集團副總經理張倚蘭回憶。
她口中的難，一是在疫情下找生意都來不及了，還取消備品趕跑客人，對業務與服務人員造成的壓力；二是提倡環保，提高了員工的勞務負擔。
二○一九年，雲品決定不主動提供備品時，「業務都很擔心掉單，第一個反映就喊『不可能！』一線員工除了被罵，事實上，我們也不提供瓶裝水，改用玻璃瓶裝氣泡水，這些瓶子都要回收清洗，對他們是增加負擔，」張羽說。
大家都在看老闆是不是玩真的，到底能堅持多久。
行銷、產品、服務都要跟以前不同
玩真的！改用在地食材、紙杯改竹杯
「有次同事問我，用非一次性的杯子就要有人來清洗，我立刻說，那就加一個PT（兼職）人員！」張倚蘭說。
張倚蘭同時也兼任君品酒店總經理。
君品每週都會舉辦飯店導覽，張倚蘭就放下身段，每個月至少兩場，由她親自帶客人參觀飯店，認識飯店內擺設的文藝骨董，也介紹集團的永續概念，「即便報名的客人只有兩個，我也帶，」她說。
疫情讓公司營收變少，當所有飯店都在勒緊褲帶，深怕賠錢，雲品酒店卻花四百萬元，把過去高排碳的燃油鍋爐，汰換成燃氣鍋爐，可節省七成電力。
過去，飯店廚餘就是拿去當廢棄物處理，然而，二○二○年，雲品酒店引進廚餘處理機，把廚餘經過乾燥與發酵，形成堆肥，並提供給在地小農運用，減少浪費，「這個錢又是好幾百萬，」盛治仁苦笑。
甚至，他們還與日月潭國家風景區管理處合作，發起循環杯計畫。現在到日月潭，許多飲料店已捨棄塑膠杯，改用可以租借歸還的杯子。
疫情下，不只物力，連最珍貴的人力，統統都投下去了。這一切，對實際獲利也沒有立即直接的幫助。
然而，一點一滴的堅持，讓這個團隊開始相信老闆是玩真的。
雲品做任何決定，思考路徑已開始改變，「你若要永續，從行銷、產品、服務都必須跟以前的做法不同，」盛治仁強調。
腦袋不同，他們得在競爭激烈的飯店市場，形成差異化。
雲品旗下如頤宮等餐廳，因為食材運輸會出現大量碳排，因此，他們逐漸把在地食材比重提高，進一步思考這些新的食材，如何在料理上與傳統高碳排的牛跟空運海鮮做出區隔，給予客人有別於過往的體驗。
去年開始，雲品酒店成立全台第一個單車管家團隊，與捷安特合作，並進行自行車修理與安全訓練，帶客人到日月潭騎乘單車，把低碳旅遊概念帶進服務之中。
由此，雲品酒店更善用日月潭自然資源，提供生態導覽，夏季賞螢火蟲。同時，他們更連結社區，跟店家合作，帶客人體驗茶文化。
大至服務與產品，小到細節也漸漸優化，「過去迎賓酒的杯子都是用紙杯，但現在統統改成可持續利用的竹杯，質感反而更好，客人滿意度也提升，」江易俞說。
永續正循環》員工主動給好服務
因價值聚集更高階客人，淨利增1.6倍
一面，有客戶抱怨備品，一面卻有客戶開始埋單這些新的變化。
員工發現自己為環境做更多付出時，開始有更好的回饋。
當一份工作不再只是為了自己，而是為了與環境和社會共好時，就會比較願意替別人多想，服務品質也跟得上更挑剔的客人。
「員工不會想為公司多賺一點錢，但如果給他更好的目標，比如為環境、社會多做點事，他因為能實現更好的目標，所以會賦予工作不同的意義，」盛治仁說。
別想要討好所有人，才能脫離原本的競爭賽道。
「我很清楚員工已經跟以前不一樣，就像是疫情封城，大家都改外帶，員工主動提議在外帶包裝外寫上一些加油打氣的話，給客人關心。甚至，有客人跟同事反映房間附的茶包很好喝，同事就默默多放幾包在客人房間，還因此被稱讚，」張倚蘭說，這些都是員工們自主發起的，許多以前沒有想到的細節，他們都會主動提出。
雖然，雲品自不提供備品後，導致許多客訴產生，「客訴的客人，其實也不會是他們要的客人，」商發院經營模式創新研究所副所長李世珍分析。
攤開雲品酒店的營收，即便遭遇疫情，今年前三季營收激增五三％，已接近去年全年營收，「雲品酒店業績一直創新高，」盛治仁說。
雖然旗下台北君品酒店，因是都市型飯店，受疫情衝擊較深，雲品酒店獲利無法完全補上，去年整體淨利虧損近三千萬，「但疫情三年下來，整體上還是賺錢的，」盛治仁強調。
不過，今年第三季，疫情解封後，雲品國際淨利比起去年同期成長達近一六○％，創四年新高。
事實上，他們正在重新定位品牌區隔，「飯店競爭激烈，做出獨特的市場區隔很重要，雲品強調環保，其實是在重塑自己在市場上的價值，」李世珍分析。
(圖表製作者：陳承璋)｜放大原圖
(圖表製作者：陳承璋)｜放大原圖
透過永續價值，雲品聚集了一群更高階的客人，這群新客口袋也更深。
「台灣人很喜歡吃自助式，但這群認同我們理念的客戶，很明顯更願意花錢在客單價更高的餐廳，」張羽說，平均客單價要三千起跳的鐵板燒跟中餐廳，來客數比起過去成長三成以上。
現在，它的平均房價，更是一口氣從四年前八千出頭，漲到近一萬五，幅度逾八成！
因為客群改變，含金量變高，他們也選擇調整過往的住房策略，讓住宿品質更高，「以前雲品酒店客人會接到滿，但現在只會接到七成五，」雲朗集團行銷公關處處長賴映汝說。
在混亂的疫情中，雲品就這樣默默的進行一場大轉骨。
要去挑戰過去行業相信的價值觀，甚至重新定義它，真的是很困難的事。
但，只要是對的事情，就值得再勇敢一點。
雲品不急著討好所有人，哪怕是做客人感受不到的事情。然而，只要堅持，並長久的走下去，價值，就能從中顯現。
最終，這個價值，往往也能成為你最獨特的地方，並吸引更好的人一起前進。
本文完- 模式
- 字級