想當然耳的大陷阱

現場聆聽這個案時，我深受震撼。

一家營收逾兆元的龍頭企業，為了打造第二成長曲線，入主了一家規模只有自己百分之一的企業。這家龍頭企業是台灣之光，素以流程嚴謹、製程精準聞名；而被入主公司的產業雖不同，但兩者使用的原材料相似，製程更為簡單。

想像一下，如果你是被台灣之光派任小公司的經營者，你會採取什麼戰法？

Copy exactly！

理所當然的，若能將台灣之光那一套攻無不克的經營心法複製到這家小公司，那麼，技術領先、超高良率，加上母公司的客戶信譽、雇主品牌，搭上高成長產業趨勢，市場寶座想必手到擒來。

這一套「想當然耳」的邏輯，結局卻很慘烈。

「副總要開會，協理先來一個會前會；協理要開會，經理再來一個會前會。那段時間，我們公司都找不到會議室，要排隊。」小公司的現任總經理描述當時景象。

台灣之光的經營心法被完整複製後，怪象百出。

「他們產業從投入到產出要三十幾天，要控制環節很多，但我們產業只要三天，」總經理苦笑回憶，「他們做生產管理的就有二十二個人，但我用四個人就夠。」

小公司很快就罹患恐龍症，組織龐大而笨重，無法回應市場變動，虧損一天天擴大，台灣之光最後被迫停損退出。

為什麼台灣之光的成功經驗行不通？仔細拆解「想當然耳」的背後，漏洞陸續浮現。

一、技術為王行不通：新產業的決勝因子是設備、通路，並非技術。

二、先進者沒優勢：新產業更迭速度快，後進者反而成本更低。

三、採購成本迥異：一個原料成本占比七成、一個僅占個位數，兩者採購邏輯截然不同。

我的震撼在於，台灣之光的經理人個個都接受國際級培訓，他們的視野之高、計畫之縝密，怎麼連經營一家小公司都吃敗仗？

沉澱許久我領悟，原來這種「想當然耳」的陷阱，超乎想像的致命。

想當然耳，是一種高效率的思維反應，我們的大腦依據過去的經驗，進行系統化整理後形成一套思維路徑，隨著一次次經驗的強化，這套思維模式嵌入我們的潛意識，形成直覺，它協助我們遇到各種狀況時，不假思索的迅速回應。

但危險的是，這套思路只反應了過去的片面經驗，不足以形成判斷未來的全面依據，一如諾貝爾經濟學獎得主康納曼的提醒，「我們的心智充滿偏見，要修正卻是困難重重。」

市場變動只會越來越劇烈，若我們為了快速應變，過度依賴這套想當然耳的直覺，它將讓自己身陷險境而不自知，一如這家台灣之光的踩坑實錄。