聯電總座揭ESG跑第一秘密：算KPI、給分紅都看它

東北季風吹拂的冬天，有一群人穿著連身防水衣，蹲在淡水河行經的蘆洲灘地上，用刀具砍除不斷增生的水筆仔，只為了把這些地還給度冬的水鳥，讓牠們飛來台灣時能有棲身之處。

這是由台北市野鳥學會關渡自然公園管理處所發起的行動，但背後支持者，卻是你可能猜也猜不到的晶圓代工大廠聯電。

剛結束的二○二一年，可說是聯電大豐收的一年，該公司持續受惠全球半導體缺貨漲價潮，稅後淨利和股價皆創二十一年新高；但較少人注意到，這間在半導體先進製程止步、專注於成熟製程的公司，卻在一個面向上表現得比許多製程更先進的同業都還要突出，那就是ESG（環境、社會和企業治理）。

連14年入選道瓊永續指數
分數比台積電、英飛凌還高

二一年底最新公布的道瓊永續指數（DJSI）中，聯電首度與日月光並列全球半導體產業的第一名，分數高過台積電、南亞科、國際大廠英飛凌等同業，並已連續十四年入選。

同時，他們也於二一年六月成為全球第一家對外承諾將於二○五○年達到淨零碳排的晶圓代工廠。意思是，儘管該公司目前是全球市占率第三大的晶圓代工廠、年營收逾兩千億元，但未來，他們所排放的所有溫室氣體必須是零。以當前眼光看，幾乎是不可能的任務。

「確實，現在沒辦法看到你要的（淨零碳排）全套解決方案，但你如果不承諾，就不會往前看得更遠，跟更多人討論可行的機會，」聯電共同總經理暨永續長簡山傑接受商周專訪時表示。

安侯永續發展顧問公司執行副總經理林泉興觀察，半導體產業的ESG表現通常較佳，是因這產業的人力素質高，且供應鏈國際化，來自客戶與同儕的壓力相對大，同時外資持股比重高，投資人相對看重企業的ESG作為。

但這一切，對聯電其實並不那麼理所當然。

論客戶，該公司不像台積電或日月光，有蘋果這樣對ESG高度要求的大客戶，不減碳就可能掉單；論外資，該公司外資持股比重近四成，在同業中約處中段；甚至論做ESG的餘裕，該公司過去十年，有八年的EPS（每股稅後盈餘）都低於、或在一元上下徘徊，不算寬裕。

為什麼在推力與拉力都沒有別人強、資源也不比人充裕下，聯電還是對ESG如此積極？

「不管賺不賺錢，我們對社會公益一直都是全力支持投入，」簡山傑表示，該公司從一九九九年就關注氣候暖化，成立含氟溫室氣體減量工作小組，一路走來，已經變成該公司的文化，「今天如果哪個執行長或員工說，我們能不能一次沒拿到環保獎？恐怕承擔不起。現在已經變成DNA了，就是要做到最好。」

同時，這也有務實的考量。例如承諾淨零碳排，是因為「這關係你未來的競爭力，甚至存亡。如果別人做得到，你做不到，那可能整個就輸了，」簡山傑直言。

對內》凝聚高階主管共識
再連動調薪、分紅擴大參與

安侯永續發展顧問公司董事總經理黃正忠觀察，通常台灣的大企業做ESG，問題不在於資源，而是全公司能不能對此凝聚共識，並且系統性落實。

「這需要很長一段時間，一開始很辛苦，有的員工觀望、有的不配合、有的搞不清楚狀況。」一位公司也長年入選道瓊永續指數的半導體業高階主管表示。

聯電是如何讓全公司從上至下甚至外部的供應商都覺得ESG是自己的事？

針對高階主管，該公司設有ESG指導委員會，包括兩位共同總經理，以及所有如財務長、技術長等CXO層級（Chief x Officer，某某長）的經營階層都得加入，每季開會。同時，該公司也不定期舉辦共識營，以工作坊形式凝聚所有副總經理階層以上的主管理念。

簡山傑解釋，高階主管投入的重要性在於，許多ESG事務會打破成規，必須由有決策權的人拍板。例如投資再生水，短期內難以衡量成效，若以該公司「有紀律的資本支出」理念審視，很難通過，必須得由總經理授權，「就像做研發，如果每個新產品都要先看到客戶才投入，你就不會想得遠。」

而針對中高階以降的主管，以及所有員工，該公司則有一套綿密的溝通系統。例如每一季法說會的隔天，會由簡山傑親自主持一場數百人的員工說明會，說明營運概況，雖然會議只有一個半小時，但他總會撥出時間溝通ESG計畫。平時，不僅內部網站隨時都有關於ESG的跑馬燈，每一次發ESG電子報，也都會透過內部教育訓練系統追蹤，要求員工填答問卷，確認訊息確實傳遞。

「早期還沒有這麼有系統，只靠少數人幫忙跟部門接洽的時候，力道會比較弱，變成是少數人在做。」簡山傑坦言。

更重要的是，將ESG落入部門的KPI（關鍵績效指標），並與全體員工的分紅連動，讓這件事不只是做善事。

聯電風險管理暨安環處副處長殷嘉偵說明，公司每個部門都承接了ESG相關的績效指標，多則十幾項，少則一、兩項。例如人資部門除了緊盯員工留任率，現在得負責外部公益合作夥伴的成長，「沒達標，可能會連動部門調薪、分紅。」

而從二一年開始，聯電提出新的獎勵辦法，只要全公司在ESG三面向的最大目標達標，就會在既有的員工分紅外，再多提撥當年度毛利的一％給員工。以該公司去年前三季毛利計算，等於每位員工能再多領近二萬五千元的大紅包。

林泉興提醒，ESG越是擴大參與，才越可能成功。最危險的情況是，企業中只有少數人主責，而且還做得很好，「其他人會覺得，反正你做得很棒、很厲害了，那是你的事。」

而面對最難的外部供應鏈夥伴，聯電則努力讓彼此雙贏，增加供應商配合ESG的誘因。

對外》創聯盟交流經驗
促成供應商變循環經濟新兵

前述半導體業高階主管解釋，晶圓代工廠面對大供應商，不一定有話語權，而小的供應商，又不一定有資源願意跟著減碳、減排，往往是執行ESG的難關。

聯電風險管理暨安環處資深處長賴懷仁說，為此，該公司成立了「Triple R大聯盟」，以回收、再利用和廢棄物減量為主題，手把手的帶著供應商一起盤點弱項、分享經驗，並舉辦講座，除了邀講師授課，也讓供應商之間彼此交流做法。

該聯盟中的一個化學品供應商便因此打開了視野，不僅學會用低碳做為亮點行銷既有產品，同時，原本僅將生產過程中產生的蒸氣，用來發電供自己使用，但現在，開始規畫將多餘的電，以綠電形式賣給其他業者，成為循環經濟的新兵。

回顧這間公司在ESG上一路走來的漫漫長路，簡山傑強調，重點是：願意。

「其實這跟資源無關，是你要不要下這個決心，要不要做這個事。」他直言，過去營運成績不那麼亮眼的時候，也許有些節能設備很貴，那就分成三年編預算完成，現在營運成績較好，有些專案就能提早完成、甚至可以追加。「這未必跟資源強相關，」他一再強調。

「ESG不是零和遊戲，是一個逐漸轉型的過程，」黃正忠提醒，太多企業做ESG時，會陷入零跟一的陷阱，認為自己做不好、做不大，不如不做，但這其實是一趟長長的旅程。

不論是ESG、公司轉型、甚至個人職涯。你還在躊躇嗎？踏出第一步，開始，才有進步的可能。

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