不收碳費，未來就繳給別人！企業超實在減碳5招式

二○二一年，唯一能與疫情相提並論的全球話題，恐怕就是「減碳淨零」。

歐盟在七月正式公布「碳邊境調整機制」（CBAM），未遵守歐盟碳排放規定的進口產品未來將被課稅；剛在十一月中落幕的聯合國氣候變化綱要公約第二十六次締約方會議（COP26），集結至少全世界二萬五千名官員與專家參與，也讓減碳成為今年全球產業界的關鍵字。

「今年的COP26，是六年前巴黎協定之後的重大會議，」在商周近期主辦的二○二一商周ESG減碳高峰會論壇上，已經連續十四年參與COP會議的台達電子董事長海英俊表示，「我們必須要有business plan（商業計畫），才能讓碳排量與營收成長脫鉤，彼此背道而行。」

今年台達電子與宏碁、台積電等八家科技大廠，共同成立台灣氣候聯盟，由海英俊擔任首任會長，為的是帶領旗下至少四千家產業鏈供應商，共同符合國際採購需求，一起朝向RE100（二○五○年前達成製程一○○％使用再生能源）逐步推進。

但，減碳究竟該從何做起？以下是出席商周減碳高峰會論壇的產業代表，分享的五大實務做法：

1、了解自己落實碳盤查
管理碳排須數位化

一個企業要減碳，必先從「碳盤查」（清查企業的碳排數據）做起，了解在營運端、產品生產端、甚至供應鏈的碳排量。

「第一步就要做碳盤查，總要知道排了多少碳，」宏碁永續長劉靜靜表示，總是要先有計畫，先訂一個有野心的高標，把減碳的路徑畫出來，每年才知道自己離目標有多遠。宏碁早在二○○八年開始就做碳盤查，還要求供應鏈一起做；二○一二年就訂立二○二○年的減碳目標。

「結果證明，其實我們做得到，」劉靜靜說，正因為有數字的管理，能夠將最終的目標，回推並拆解成短期的目標，「宏碁才有底氣與信心，承諾二○三五年達到RE100。」

碳管理，必須從客觀測量開始—所見略同的，還有中鋼總經理王錫欽。「你無法管理無法衡量的事物，」引用管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）的名言，王錫欽認為碳排數據須符合MRV機制，也就是可測量、可報告、可驗證三個條件，才能夠監督並揭露實際減排的成效。

要以數字管理碳排，「數位化」勢必齊頭並進。例如中鋼趁疫情，將歲修的傳統高爐安裝上數百顆感測器，導入智慧物聯網（AIoT）後，智慧化高爐才能搜集電力與運行數據，透過碳管理平台，隨時監控耗能並提升效率。

而台灣人壽總經理莊中慶以個人保戶的「微型減碳」為例，鼓勵民眾以步行代替汽車，更是少不了數位化的手機App，才能做到數位紀錄，精準管理並分析個人的健康數據。

2、內部碳定價
排碳納入成本

過去企業即使為了營運排放再多溫室氣體，也不用在財報上揭露任何代價，但未來不一樣了。隨著歐盟「碳邊境調整機制」上路、未來碳稅或碳費的機制啟動之後，這些外部成本都會算進公司內部。

但台達老早搶先一步，將「外部成本內部化」，向自家的事業單位徵收內部碳費。「碳要有價，至少要和電費一樣貴，」海英俊說，「你自己不做（碳價），你不繳給自己，未來就要繳給別人了。」

為何內部碳價要訂得高？台達二○二一年內部碳價是每公噸三百美元（約合新台幣八千三百元），比歐盟目前每公噸六十歐元還要高上三倍，卻是將全球升溫限縮在攝氏一．五度內的真實成本。

「因為這些錢是要花掉的研發預算，」海英俊表示，每年向各事業單位收取的碳費總計約一億五千萬美元，要用來發展新能源或減碳新技術，例如開發氫氣機、碳捕捉與封存技術等等，不能訂得太便宜。

3、挖掘減碳商機
甚至可串聯投資與公益

比起政府施壓，企業減碳的壓力更來自投資機構、上游的品牌客戶、甚至是顧客本身。「超過六成的顧客會將永續納入考量，甚至願意多付出代價，」台灣賓士汽車總裁暨執行長畢立思（Oliver Britz）說。正是因為重視顧客的聲音，讓賓士目標在二○三○年全車系電動化，更提前承諾在二○三九年品牌業務達成淨零碳排放目標。

劉靜靜指出，減碳可以從商業模式開始，例如宏碁筆電不只賣斷也可以出租，「設備即是服務（Device as a service）」，產品從設計起就考慮易於維修、易於回收，並建立售後回收的機制；同時也開拓智慧低碳城市、智慧水管理系統等商機。

而在影響力新創的奇思異想下，綠電也能轉換成捐款，用來解決社會問題。「真正需要永續的不是地球，而是人，」成立於二○一五年的微電能源，是國發基金第一個投資的太陽能營運團隊，創辦人王愍迪利用投資太陽能板能夠售電二十年的特性，將綠能投資、募款捐贈、公益服務三者串接，讓投資人能夠捐出部分收益，用來贊助社福團體做出改變。

4、拉供應鏈一起做
重新定義減碳生態圈

「除了我們去發想推動的新商品，社會環境也拉著我們往前走，」遠東新世紀化纖總部營運長張丙秋回想起，就是這麼一推一拉，讓遠東新吸引到lululemon、Adidas等國際品牌合作，也激盪出新的能力。

減碳最難的，是自己做無濟於事，必須串聯整個產業鏈才有效果。但是，減碳也可能改變了既有的上下游關係，「你可能有新的交集，也可能是跨產業的生態圈，」張丙秋說。

「每一個產品就去找一個策略夥伴，帶著你找對方向，」王錫欽說，中鋼靠著和電動車大廠特斯拉（Tesla）協同研發的「電磁鋼片」，讓馬達體積更小、更低碳，更攻上全球市占三成，「隨著巨人不斷成長，培養出綠色競爭力。」

5、積小勝為大勝
建立減碳的企業文化

由於減碳需要訂立明確的目標，要成功達標，就只能從上而下發動。但減碳卻也是一項需要點滴經營，積小勝為大勝的任務，例如台達與中鋼，累積下來的減碳項目早就數以千計。這場馬拉松賽事，唯有建立起減碳的企業文化，才能可長可久。

以信義房屋來說，即使並非排碳大戶，卻自發減碳，「我們幾千位的同仁，都在社區裡面做服務，他們若能將觀念在社區推廣開來，影響力就非常大了，」信義集團董事長周俊吉表示。

信義追蹤自家的碳足跡數據，從脫下西裝改穿Polo衫開始，也減少冷氣用量，過去十年人均用電的碳排量減少逾五五％；兩年前又斥資十四億元，買下馬來西亞的環灘島，做為淨零碳排的實驗基地，都是在實踐永續企業的承諾。

除了一家企業獨自努力，減碳還需要政府的快速推進碳費等措施，以及民間跨產業的合作。雖然政府的角色，就是對減碳一手棍子、一手胡蘿蔔，但海英俊直言，「棍子（的標準）不夠清楚，也不夠重。」劉靜靜認為「希望能更多一點誘因，」給予企業更多實質的鼓勵。

RE100主席金明斯（Sam Kimmins）則以其他國家為例，政府真的該做的是移除障礙，讓再生能源在市場競爭下，透過直接交易來降低價格。只要市場足夠公平透明，再生能源甚至可能比石化燃料的發電成本更低廉。

「邁向碳中和，其實是一條充滿風險的道路，」王錫欽說，若說減碳是精益求精的「演化」，零碳就是後無來者的「革命」。只有因應時代趨勢對企業的要求，多搜集資訊、多交流、採取多元的方案，結合技術、資本、資源之下，才能有機會走出成功的減碳之路。

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