腦袋有想法,身體沒辦法!
策略、執行力哪個重要?以前的我會毫不猶豫的回答:策略。當時我篤信,策略是源頭,一個絕妙好招勝過再多的苦工。但看過許多失敗案例後,我的答案不同了。
在商周CEO學院課堂上,被譽為台灣策略大師的李吉仁有個妙喻。他說,企業轉型就跟人老了一樣,常常是「腦袋有想法、身體沒辦法」,即便老闆想掉頭,但組織的營運慣性太強、身軀太過沉重,就是動不了!
他因此發展出C-SOP架構(culture、strategy、organization、people ),其精髓在於,即便S(策略布局)是正確的,但 C(文化形塑)、O(組織協同)、P(興業領導)沒有跟著調整,就算策略再好也落不了地,因為C、O、P是執行力的引擎,也是轉型的成敗關鍵。
譬如在「組織協同」構面, 龍頭的策略一旦確定,組織架構、營運流程、績效管理三者,就跟龍身、龍尾一樣,必須隨著龍頭調校,組織在「權、 責、利」的設計上才能到位,這隻龍才能騰雲駕霧。
以績效管理為例,如果用舊事業的標準去評估新事業,那麼,新事業本來就沒辦法立刻產生營收、獲利等財務績效,就會被貼上「敗家子」標籤,鐵死無疑。
在組織架構上,如果新、舊事業各自獨立,握有最多資源的舊事業不可能主動去拉拔新事業,只會做做表面功夫、政策配合;因此組織必須設計一個「綁定」機制,譬如舊事業績效至少有三成是它扶植新事業的表現,讓新舊事業資源互串共好。
「我看到十家公司裡,有九家陷在短期績效,或我稱之『控制導向』的績效管理模式裡,導致轉型動不了。」李吉仁說,轉型的本質是「改變與成長」,過程本身就充滿探索,若企業績效還是控制導向,只以最終結果做評斷依據,這太簡化績效管理,完全忽略了績效管理是用來支持策略發展的工具。
要讓轉型落地,績效管理就得從「控制導向」轉為「發展導向」。
星展銀行的數位轉型就是個好例子,攤開它的股東報告書,控制導向的財務面指標僅占四成,另外六成則是發展導向的轉型指標:生態圈建立、數位獲客比例、自動化程度、客戶互動、客戶體驗、組織的開發與成長思維、是否為一家科技公司等面向。
董事會聰明的突破了專業經理人制的兩大弊病:只對財務數字負責、看短不看長,他們將經理人KPI納入長期指標,並善用非財務的轉型指標,與經理人對焦、互動,讓轉型發生。
李吉仁經過十多年實地參與企業轉型,這位策略大師如今語重心長的說,轉型成功的關鍵不在策略,而在組織與人。
- 模式
- 字級