限時免費

部門衝突的三不清單

當部門衝突時,你都是怎麼處理的?

這是每位CEO的必考題,新舊部門、IT與業務部門、數位與非數位、產品與行銷等。

先對症,才能下藥。我將這些症頭分成三類:不了解、不一致、不爽看。

這三類發作的位置不一樣。第一類「不了解」,最容易解決,它發生在大腦,也最顯性,來自成員對專業知識不理解。譬如,傳統產業在數位轉型時,當數位人員開口閉口就是UAT、OTP……,傳統部門的人一頭霧水,這會怎麼開下去?

再如,IT開發的需求溝通。當產品部列出一長串「功能」需求清單時,IT人員總搖頭,他最需要知道的是「場景」,至於要用什麼功能符合這場景,是他的專業,不須旁人置喙。從功能到場景的對頻不容易,有時得花上一年時間。

針對不了解的症狀,領導者只要透過讀書會、建立專業詞彙解釋機制、不厭其煩的教育訓練,讓成員的大腦對焦,衝突就可解。

第二類症頭是利益不一致。當組織裡的KPI設定出現bug時,部門衝突是必然。我也犯過這錯,當我自以為辛苦的大聲疾呼各部門要團結合作時,殊不知,衝突根源來自我,是我給了他們彼此衝突的目標。當組織以產品為中心設計,而非以用戶為中心時,譬如線上、線下部門各自獨立,必然互搶利益。

最常見的還有,新舊部門的分潤衝突。當新事業一直虧,老闆要求舊部門「相忍為國」時,卻忘了這是誰的「國」?舊部門不平,從現在到未來,犧牲對他到底有什麼好處?這是人性,老闆的國,不是他的國。

政大商學院副院長邱奕嘉建議:一,建立分利規則,將新事業視為內部創業,「老闆自己」要拿錢出來扮演金主,將資源「借」給新事業,而不是一直要求舊部門出錢出力,等新事業賺錢時,透過內部計價回饋「金主」。二,對舊事業員工提供進步轉型機會,降低他們對職涯的不安全感。

第三種症頭最難解,彼此不爽看、看不爽,這種發生在內心的排斥,只能靠軟實力。

Google的解法很有趣,他們每週一下午的員工會議,都不是從公事開始,而從個人週末出遊報告開始。

前執行長施密特認為,這讓彼此展露私下的一面,讓團隊感受到彼此是一個真正的、有感情的人,而不只是某個職務的負責人,大家會更有同理心,更容易把別人說的聽進去,開會更專心、沒有偏見,這會讓決策過程更有品質,這就是所謂的「社會情緒溝通」。

從大腦到內心,要解決部門衝突,得先看看是哪個部位的症頭,才能藥到病除。

本文完
免費訂閱!
商周最新出刊報‧隨時掌握最新趨勢