到義大利做百萬電動重機　光陽柯勝峯打什麼算盤？

十一月底，光陽（Kymco）董事長柯勝峯宣布首度赴義大利設廠，兩年後，將有「台灣品牌、Made in Italy、行銷全球」的產品，而且，將是輛價格超過新台幣一百萬元的電動重型機車，連日系品牌的重機都很難賣到這樣的價位。

但，五十多年來，一直製造銷售日常交通用車，客群是以價格敏感度高者為主的光陽，怎麼突然間要打造出「精品」、「超跑」的形象？

在燃油車轉換到電動車的大浪潮下，光陽其實可以循序漸進做它最擅長的製造、維持柯勝峯口中「CP值還不錯」的老路，但，這位第三代接班人，卻選擇了一條風險較高的路。

「就是需要推出一台劃時代、創新、大家沒想過的產品，」他說，就像顛覆汽車業的特斯拉（Tesla）一樣。

原來，他想的是，電動車造成典範轉移，打開了新局面，他要從「CP值」的舊定位一舉跳到最高階的市場，重新定錨品牌形象。

但是，這做法風險也不小。「像豐田，就是另外創了Lexus的品牌來打造，」資誠創新諮詢公司董事長劉鏡清說，光陽的高階新產品若仍沿用舊品牌，賭注比較大。

宏碁董事長陳俊聖也曾在商周專訪時強調，「我的答案是，建一個新的品牌。」因為宏碁已有既定形象，是一個LKK（指年老）的電腦公司，突然要變成流行品牌，會連不過去，溝通的困難度很高。

在新戰場用舊品牌升級，柯勝峯如何思考這個策略及其風險？以下是專訪摘要：

拜登當選，充電站會更多
「我必須要想未來變怎樣」

商周問（以下簡稱問）：你曾說，光陽過去的品牌形象是CP值高。現在要透過義大利製造打品牌，思考邏輯是什麼？

柯勝峯答（以下簡稱答）：我們打造了一輛新台幣一百萬元以上等級的電動重機，這價格帶和光陽目前擁有的最貴機種來比，是兩倍以上，是很大很大的跳躍。以光陽的品牌定位，要去銷售這種屬於激情、感性訴求的產品，不容易。

電動機車市場，你要說它大，需求很大很大；你要說小也對，因為今天市場上是沒有多少品牌的，潛力到哪，取決於你的產品是不是能夠帶動大家的渴望。

而且，這輛車上市是二○二二年以後，我必須想那時候的市場景象及環境。先想汽車界會發生什麼事？各大品牌到時一定會有不只一款電動車上市，會不斷為電動車造勢。

電動車發展會帶動基礎建設的發展，拜登當選總統，他也有一個計畫是要增加美國的電動車充電站，這些也是我們這輛百萬電動重機的基礎建設。也就是說，未來充電站等設施會相對完善，到時就會是「萬事皆備，只缺東風」，缺的，就是一輛大家想要的產品，那是不是能由光陽來提供這樣的產品？

這旗艦產品是扮演塑造Kymco電動機車的品牌形象，那要怎麼升級？Kymco不能變，但產地可以變，我可以讓消費者有更多附加價值。「義大利製」，本身就是很有吸引力的。

只做五十萬效果不夠
要走高階，就靠產地拉抬

問：為何在電動機車時代，光陽一定要有這樣產品定位的車？

答：現在，電動車就是很貴。如果是做五十萬（元）的電動機車，以今天的成本來說，這輛車帶來的效果，是無法傳達我們技術是走在最前端的。

舉特斯拉的例子，一開始是推出跑車Roadster，限量、而且要二十萬美元。這輛其實品質不好，還是銷售一空。如果特斯拉一開始做（較平價的）Model 3，絕對無法奠定它是電動車領先者的地位。

總之，要提供前所未有的、劃時代、革命性的、大家沒看過的才有機會。這種地位，是無法以四十萬（元）、五十萬（元）的電動機車來傳達。

今天光陽在全球，大家認知就是「很會製造速克達（scooter，指不用打檔的機車）的品牌」。但現在，我們不只要做速克達，第二，還想切入高價，就要有更強的創新，讓人認同，這又一定要超越你原有品牌能提供的價值。

怎麼讓所有消費者認定，我們在電動機車就是先驅者、領導者，比傳統日系、歐系、美系廠都還領先，所以我一定要打造義大利製的形象。

停在中階、在地
而電動領域大廠還不想進

問：但過去光陽以中階的品牌定位，也獲取很大市場，為什麼現在晉升全球高級品牌這麼重要？

答：這是很關鍵的問題，談到全球品牌，都說得出來Honda、Yamaha等。但其實有一個品牌很大，就是印度的Hero，一年大概賣一千萬輛吧。多數人講了十個品牌也講不到它，但以量來說，這品牌可能已經擠到全球第三名了。

Kymco當然可以永遠留在這裡（手比在前胸位置，指中間），就像印度的Hero，當local king（在地王者），但會有隱憂、有危機。我們優勢是便宜、品質好，但如果這些優勢沒那麼明顯時，你就一定會輸給大廠，人家光靠品牌就可以贏。

我們其實一直有企圖心，但找不到好的切入點，畢竟當我們想進到那領域（油車）時，已經超級競爭了，是大聯盟等級的戰場。

但，我知道光陽能利用電動機車打進去。在電動領域，早晚大廠都得進入，而他們現在都還不想進入，因為他們一旦轉到電動機車，現有配套體系都被打破，原有技術know-how不管用，大家都一樣從零開始，不管你的引擎有四缸、五缸技術，到電動時代，都沒優勢了。甚至品牌形象，能不能轉換到電動機車上都很難說。

問：你們既要研發百萬重機，又要到義大利設廠，還要同時推展兩年前推出的換電系統，資本支出很高，你怎麼計算這些投資報酬率？

與當地新創合作
支出沒那麼高，缺的是人才

答：其實不能說我們資本支出高，每一年公司投入的研發費用（占營收比率）都超過五％（年營收約新台幣三百億元），早幾年還到六％、七％。其實是資源配置的問題。

光陽在過去一、兩年（燃油車）新機種上市的比較少，像今年幾乎沒有新機種上市，它會有小小的排擠作用，這個是策略。

另外，我們到義大利設廠，沒有大家想像要多龐大的資本支出，今天我們要做的是一輛很高單價的、但量少的機種。這種車的製造方式不是要設複雜的流水生產線，而是類似工作站概念，一台一台打造，是偏手工的，難的不在設廠資金，而是訓練高技術人才。

還有商業模式，我們現在嘗試和新創合作，不管是Grab（東南亞交通共享服務獨角獸），或是我們這次推的另一款電動機車，也是和一個新創Felo合作，一起分擔開發費用。我不知道是不是對的路，但我們會去探索。例如有人什麼都要自己做，他們的投資，和我們與新創合作的投資，哪個高？善用資源，我們相對資本支出就不會那麼高。

問：怎麼說服董事會讓你花錢？有討論過不要這樣做嗎？

答：不是要不要的問題，我們內部是有共識的，很清楚這機會對我們來說非常難得。董事會知道公司就是要朝電動車發展，就是要當領先者，大家都認同。光陽是未上市公司，只要董事會認同，股東也就認同，我們就往這前進，他不會一直盯著你的支出。

當品牌領先者，投入技術的研發，找到好的商業模式，讓電動車發展能有未來性，才是計算投資報酬率的根本基礎。

問：但像一些汽車大廠，因為投入電動車，甚至虧損及裁員，你們不會有這掙扎？

答：我們和這些大廠有一個地方很不同，我現在電動車主攻的市場，例如東南亞和中國中低階市場，都是我們以前油車賣不進去的地方，用電動機車進去，是新增出來的。

另外，像台灣電動機車市場已有一○％了，（但）現在我們幾乎沒有拿到半％啊！這已經不是會不會吃掉我現有燃油車占有率的問題，而是當我沒有在這市場區隔裡提供好的機種時，我就不會有好的市占率。

問：廠設了，車造出來，形象拉高，接下來你們要怎麼建立自己的高階品牌腦，內部人才怎麼跟上？

答：這一定是一個很大挑戰，但還有兩年時間，這輛車最快也是二○二二年推出，我們要一步步把缺的補起來。在產品出來前，這些一定都要布局好。

之前印度合作案破局
問題在經營團隊想法不同

問：兩年前你們也宣布和印度新創22Motors合作、成立製造基地，後來公司宣告解散，可以談談這次的失敗，有什麼學習嗎？

答：印度我們實在是看太久了，它不是一個容易進入的市場。那合作（失敗原因）主要是他們經營團隊有不同想法，一個想走電動車，一個想走油車，對我們很困擾，無法繼續做下去。還好我們投資方式是先投一部分，達到某里程碑才能再投，所以這次損失就是五千萬元，後續的錢還沒投進去。

一個角度看是挫敗，不過，得到的學習價值，比挫敗本身（的傷害）更高。兩年前（的合作案）因為有開記者會，很受關注，所以當合作停止了，馬上接到很多印度大企業電話，說有興趣要和我們合作開發。今天回頭來看，這合作案是一個踏腳石，讓我們在印度有很高的能見度。

問：你現在做的事和以前的光陽很不同，你的心情如何？

答：我在想這件事時，腦中浮起的景象是美國西部大草原，土地都還沒劃分，你就是騎匹馬出去，騎到哪，把地圍起來，就是你的。關鍵就是你的馬可以跑多快，跑得到的都是你的，因為現在都是空的。

這是很興奮的感覺，一輩子就一次這麼大的機會，燃油車轉換到電動機車，是百年難得的大機會。