蛇吞象購併
CEO該用外人或自己人?
7年前,聯想購併IBM的PC事業群,如今,成了宏碁犀利對手,全球市占率由第八升為第二,為什麼當初創辦人柳傳志不用愛將楊元慶當CEO?他擔心什麼,又做了哪些關鍵取捨?
管理相對論》在今年改版,本刊首次與兩岸EMBA排名第一的中歐國際工商學院合作,與全球及中國最具影響力的企業家對談,以助兩岸企業未來競合時參考。
本篇,是聯想集團(Lenovo)創辦人柳傳志以客座導師身分,在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門的策略思維。這場講堂由美國馬里蘭Loyola大學管理學終身教授、現任中歐管理學系系主任梁能擔任主持,獨家授權《商業周刊》分三期刊出。對談中,讀者可見,聯想如何解決台商常受挫的文化融合問題,成功完成這宗有史符以來亞太區最大的PC業購併案。第一篇的主題是,合併後的選將與用將邏輯。
中歐國際工商學院教授梁能問(以下簡稱問):如果說蘋果電腦是美國的傳奇,那麼聯想集團可以說是中國改革開放起飛的一個縮影。七年前(見三十頁大事紀)聯想購併IBM PC部門,實現了「蛇吞象」的創舉, 跨國收購是風險很高的戰略選擇(strategic decision),何況聯想當時營收規模遠比IBM PC部門小。
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