十二月四日，因為南亞海嘯而全毀近一年、位於馬爾地夫的Club Med〈地中海俱樂部〉卡尼島度假村將重新開幕。這間耗資六億三千萬元打造的五星級旅館，對Club Med有著更深層的意涵，「這是ClubMed轉型的第一步。」Club Med台灣區總經理畢宗琪表示。 過去三年，Club Med在市場後進者不斷逼進下節節敗退。集團營收從二○○一年的高點八百億元一路下滑到去年的六百四十億元、連續三年共虧損八十億元。 Club Med美國區總裁約翰‧凡德史萊斯〈John Vanderslice〉在一次研討會上談到：「Club Med已經變得落伍，即使我們擁有全球超過一百家度假村。」落伍，是因為被競爭者追上。易遊網總經理游金章說：「他們過去訴求那些娛樂設備與行程，這幾年已經被很多同業模仿，而且低價搶進。」 五十年前，Club Med以全包式假期行程、標榜不必帶錢、夜晚不用鎖門，且有G .O.s〈Gentle Organizer，會帶活動的多功能服務人員〉的創新形態在全球旅遊市場漂亮崛起，繼而成為法國第一大旅遊集團；但自從四年前的九一一恐怖攻擊後，Club Med亞太區業務總監菲利普‧摩萬〈Philippe Mahouin〉說：「這幾年市場幾乎沒成長。」 市場停滯加上同業競相模仿，成為Club Med跌跤的兩大致命傷。 停止擴張，砸鉅資重建飯店 轉型，是為了活下去。要打敗競爭者，得先超越自己過去引以為傲的成功模式。首先在市場策略上，捨棄過去快速擴張搶攻市占率的做法。過去市場成長，一年可以開兩家全新度假村；現在則是「不進而退」，回過頭關閉不賺錢的度假村，三年內共十八家熄燈走入歷史。 而在產品定位上，菲利普‧摩萬說：「我們要往最頂級市場跨入。」 為此將現存的九十家飯店中挑出二十二家重建，四年內砸下二百五十六億元，創下集團投資最高紀錄更新硬體設備，走向更精緻。而頂級奢華，與全球旅遊人口結構出現質變有關。九一一之後，雄獅旅行社董事長王文傑表示，原本消費市場區隔如同金字塔形，從上到下分別為頂級、中間與低價的旅遊人口；但恐怖攻擊後開始變化，只剩頂級與便宜的市場。 除了硬體翻修，強調品質的Club Med更重視的是人，「硬體還是其次，我們更重視人員的服務。」畢宗琪表示。菲利普‧摩萬隨手拿起一盤裝滿七個餅乾的白色圓盤，他說：「以前我們認為這樣ＯＫ。」只見他花了半分鐘把餅乾按顏色深淺、大小重新排列出花朵形狀，他笑說：「現在要這樣才合格。」 簡單一個動作升級成更嚴謹的規定，甚至什麼樣的食材要用什麼樣的餐盤都有紀錄，這些規定背後是來自這兩年集團內超過一百位餐廳師傅到全球各地五星級餐廳取經的結果。例如，為了學習如何做日本料理中頂級生魚片，去年就派廚師從世界各地飛往日本學藝兩星期。 為了存活，Club Med放慢腳步，調整定位再出發，能否走出虧損，重拾光芒，值得期待。