「你認為你的專案很特殊?」為何是進度落後罪魁禍首
如何做好專案管理?怎麼避免專案超時又超支?牛津教授用一問題找錯:「你是如何得出預測的?」專案失敗的根本原因通常不是「超過」,而是低估。要準確預測,得推翻原有思考方式、掌握一原則:別覺得這次不一樣!
你可能得再好好想一想,因為明白自己的專案「只不過是世上又一個專案」,將是抓準預測與管理風險的關鍵。
廣深港高鐵由港鐵(MTR)負責興建。港鐵過去有優秀紀錄,不論是日常營運或大型專案都能順利交付。然而,廣深港高鐵一下子就讓港鐵陷入大麻煩。
二○一一年動工時,預計二○一五年完工。然而到預計的完工日時,只完成不到一半,預算則花超過一半。
港鐵執行長與專案負責人因而辭職。有任何挽回這個混亂局面的可能性嗎?
我向董事會保證事情還有救,只不過如今沒有出錯的空間。也就是說,高鐵尚待完成的部分究竟還需要多少預算,確切的時間表又是什麼,這次要說對,而且如實做到。
要找出確切數字,首先須了解目前的混亂局面是如何造成的。我們詢問港鐵,結果聽到一連串常見的答案:由於居民抗議,工程一開始就沒能照進度進行,又碰上故障與缺工,挖隧道時,也碰上⋯⋯等因素加在一起,導致一次次延期。
細節很重要,但對我來講整體的檢討太耳熟了。起因是什麼?規畫不良?該怪管理者、工人、還是雙方?為什麼以前紀錄優良,這次卻荒腔走板?
專案的交付出問題時,矛頭常會只指向交付。這種現象可以理解,但不對,因為交付會失敗的根本原因,通常與交付無關,而是預測失準,早在尚未開始交付前就出錯了。
港鐵怎麼知道自己交付失敗了?因為不符合時程與預算表。然而,所謂的落後與超支,是跟預測相比。如果那些預測根本就不切實際,那麼不管團隊多努力,也不可能達成。還沒開始交付,就注定失敗。
這種道理理論上很明顯,但事情出錯、人們開始慌亂時,這個明顯的原因常會被忽視。人們會認為如果交付失敗了,一定是交付出問題,但實際上是預測有問題。
預測對任何專案來講都很重要。回頭談高鐵,現在首先要問一個簡單的問題:「你是如何得出預測?」
傳記作家卡羅在寫下榮獲普立茲獎的傳記之前,當了六年的調查記者。他寫下一系列報導,談論任職於州政府的摩斯如何支持橋樑興建計畫,發現摩斯的影響力有多龐大,決定書寫摩斯的傳記。
卡羅知道這是挑戰性極大的書寫計畫。儘管如此,卡羅很有信心,一定能在九個月內寫完,最遲也是一年內就能搞定。
卡羅最後花了七年才寫完。我們要談的重點是,為什麼卡羅預計的時間,和真正的時間差那麼多?
第一種解釋是工作流程出了問題,按照這解釋來看,卡羅預測的工作時間是合理的。如果換成寫作經驗更豐富的人,的確不到一年就能完成,卡羅卻深陷研究與寫作的泥淖。
另一種解釋是卡羅嚴重低估了時間。如果要寫出卡羅想寫的那種傳記,這世上沒有任何人能在一年內完成。時間進入第五年的時候,他發現這才是正確的解釋。
運用一點邏輯和想像力,即便你手中的數據不多,照樣有可能從中擠出一點價值。
在心理學上,預測流程被稱為「定錨與調整」。定錨與調整是我們天生的思考方式,而且人特別容易把經驗當成錨點。
然而,依據定錨與調整的方法來預測並不容易。心理學家已在無數的實驗中證實,最終的預估會偏向錨點,錨點低,得出的預測值就低;錨點高,預測值就高。換句話說,錨點恰不恰當將是關鍵。
不巧的是,人類很容易使用不理想的錨點。
卡羅會那樣推估傳記的完成時間,不是什麼特例。至少表面上看來,估算方式是合理的。
我發現就是這種「合理的」預測,導致港鐵陷入麻煩。港鐵在規畫廣深港高速鐵路時已是老手。然而,港鐵沒蓋過高鐵。此外,港鐵提出預測的方式幾乎跟卡羅一樣,也就是把先前的經驗當成錨點;最後結局也差不多,港鐵判定時間表與預算的依據明顯低估了計畫真正需要的時間。
在大型組織裡,總有以務實態度看待現實的人,但孤掌難鳴。其他人要不是很樂觀,就是壓低數字對他們有利,現實主義因此被當成悲觀主義。這種行為和不理想的定錨一樣常見,還會強化錯誤的錨點。
我們碰上進度落後與成本超支時,自然會去找變慢與變貴的原因。然而,所謂的落後與超過是和基準線比。我們的基準線合理嗎?按照邏輯來講,這應該是我們問的第一個問題,但幾乎沒人會質疑。
一旦把問題想成超時與超支,就永遠不會想到問題真正的源頭,其實不是超過,而是低估。計畫會失敗的原因是過分低估,而低估是因為找錯錨點,如果要得出會成功的計畫預估,你得找對錨點。
我起步的方法是運用康納曼與特沃斯基論文中一個鮮為人知的詞彙,「參考群組」(reference class)。
首先要知道有兩種看待專案的方法。第一種是把每一個專案都視為獨一無二。的確在某種程度,所有專案都是獨特的。可能是執行的人不同,或執行方法不一樣,當下的經濟情勢不同,總會有某件事讓這次的專案,不同於其他的專案。
就我個人的經驗及研究結果來看,人們不僅傾向如此,甚至還會誇大與眾不同的程度,這叫「獨特性偏誤」。然而,換到某些情境時,出現獨特性偏誤就不妙了。
據說文化人類學者瑪格麗特.米德曾告訴學生:「你們絕對是獨特的,就跟其他每一個人一樣。」專案也像那樣。不論某專案是因為什麼而獨特,同一類的專案會有共通的特徵。
康納曼與特沃斯基把前述兩種觀點,命名為內部觀點(著眼於個別專案的獨特性)與外部觀點(把專案視為某個專案類別的成員)。人們在預測時不太會錯過內部觀點,卻照例忽視外部觀點,犯下致命錯誤。
知道最大的風險是你自己。留意認知與行為的偏誤,別把注意力全放在眼前的事。
你需要外部觀點,才能得出可靠的預測。
你可能想說好吧,那解決辦法就是找出一切可能出錯的事,加進預測裡。答錯了!你只需要從不同的觀點再來一遍就可以了。那就是把你的計畫當成有人做過的一堆類似計畫中的一個,是「其中之一」。
不管是成本、時間、效益,或其他任何你想預測的事,把那個群組的數據當成你的錨點,接著在有必要的地方往上或往下調整,反映出你的特定計畫和群組平均值不一樣的地方。就是那樣,就是這麼簡單。
就我個人經驗來看,人們有時會無法接受這個方法。他們(誤以為自己)可是要做很特殊的專案。
要克服的挑戰是獨特性偏誤的力量。獨特性偏誤的座右銘是「這次不一樣」。要逃脫陷阱,除了必須意識到這個陷阱,也得持續提醒自己。
作者:傅以斌、丹.嘉德納
出版社:聯經
出版日期:2024年4月18日
傅以斌、丹.嘉德納 簡介
傅以斌為牛津大學賽德商學院榮譽教授,被KPMG譽為「全球最頂尖的巨型專案專家」,為麥肯錫外部顧問、英美等大型企業顧問,擔任哥本哈根資訊科技大學的講座教授,輔導過100多項造價逾10億美元的專案。嘉德納為新聞工作者,著有《風險》與《七嘴八舌的未來》等書。
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