限時免費

讓年輕人面試年輕人,羽絨大王「混齡戰法」增1.6倍業績

1.羽絨廠光隆實業面對產業江河日下,三代詹賀博接班拚轉型,然而轉型劇烈,如何顧好老員工、又能讓年輕人成長?
2.他採彈性工時、退休轉任顧問等福利滿足資深員工需求;怕年輕員工孤單想走?就在同部門或相鄰部門也錄取年輕人,甚至讓年輕人當面試官,找更多Z世代進來。
3.光隆打造混齡團隊,讓老師傅與年輕人搭檔互補、共學,團隊個人業績因此成長1.6倍。

接班十多年,詹賀博(左1)很清楚企業轉型,需要資深者的經驗與年輕人的智慧。他讓86年次的年輕員工坐在中間,說:「年齡多元化,才能創造新的未來。」(攝影者.程思迪)

在光隆宜蘭開發中心的打版房裡,十餘位打版師正忙碌製圖,有的白髮蒼蒼、有的青春洋溢。一問才知道,最資深的69歲、最年輕的24歲,足足差了45歲。

成立:1966年
董事長兼總經理:詹賀博
主要產品:羽絨、成衣、家用紡織品等
成績單:2023年營收77.08億元
混齡管理術:00世代面試官、年輕人複數錄取、混齡組隊工作、共學

「小朱師傅輪廓(指版型線條)真的很好⋯⋯,我們畫不出來。」24歲的黎書綺說。50年資歷的朱錦祥用一指神功敲鍵盤,一面回:「哪有!妳們都比我神好不好?」雖想用年輕人語法,卻還是有點老派,女孩們忍不住笑。

這是一個企業因為轉型,努力讓5代職場共融的故事。

羽絨業衰微,光隆淪為雞蛋水餃股
他接班拚轉型,面臨跨世代管理難題

「從前羽絨這行就是:把羽絨收來洗乾淨,讓客戶塞進衣服寢具就好。」光隆實業董事長詹賀博形容。

他是光隆第3代。光隆實業1966年由他的祖父詹發枝創辦,與台灣羽毛、合隆毛廠並列台灣3大羽絨廠。父親詹正華返家接棒後,擴大海外版圖,還推動上市櫃,成為台灣羽絨業唯一上櫃的廠商。

詹賀博畢業時,父親先讓他到光寶集團旗下的建興電子歷練,即使後來詹正華罹癌,也沒催促兒子返家,而是交由專業經理人操盤。然而羽絨業逐漸下滑,公司江河日下,股價跌不到10元,成為典型的雞蛋水餃股。

詹賀博早打定主意有天要回家接班,在建興電子每年配發豐厚股利時,他就默默轉買光隆股票,等到他2007年加入公司時,已經成了公司的前5大股東。

既是大股東、又是家族成員,到光隆工作時,詹賀博還是面臨不小阻力。「紡織業的人比較資深,他們會說:『我看過幾百個廠,你不用跟我講這個』、『我走的橋比你走過的路還多⋯⋯』。」他回憶:「我攤出數據,他們雙手一揮:『數字都是假的啦!』」

「當時成衣工廠生產力只有7%,投入100個小時只有7個小時有產出。」他決定先從工廠端改起,在科技廠的歷練派上用場,他一面關掉效益不佳的產線、一面搜集工序數據,架構智慧生產。譬如成衣廠最重要的環節「排馬克」,要在一匹布上排出裁片最密集的空間,減少布料浪費。過去必須靠老師傅經驗排上一天,導入科技後3分鐘就能用大數據排出來。

詹賀博花了五年多,讓他負責的部門成為公司裡最賺錢的單位。2013年董事會推舉他為董事長,將數位轉型導入全公司,但調整伴隨陣痛,他剛接手一年半間,主管層離職率高達50%。

「老員工有兩種:一種是有真功夫又願意配合轉型、一種是只會把經驗放在嘴上不打算改。」他舉例,公司最資深的營業副總今年70歲,是祖父面試進公司,待了50年:「公司轉型了十多年,他從沒被淘汰,現在還是站第一線。」

老生意不能丟,新生意不能等,轉型很劇烈,所以人才必須跨代。然而要怎麼顧好老幹、又能讓新枝成長?

從福利下手,讓資深員工有彈性工時
年輕人怕孤單想走?相鄰部門也錄取

對資深員工,詹賀博從制度化福利做起。譬如資深員工早睡早起,他就規畫彈性工時,若早上7點半上班,下午4點半就能下班;若視力、體力下滑,可以跟公司申請大螢幕跟特製辦公桌椅;若申請退休,可轉任顧問,避免「一退休就失業」的生活落差。

吃過資深員工擺譜的苦,他也細膩觀察到,若部門裡員工普遍年齡太高,年輕員工待不住。「你想,一個年輕人上班,全部門老人把他圍起來教,多恐怖。」他立下選才的潛規則:若錄取一個年輕新人,必須在同部門或相鄰部門也錄取年輕人:「有同期進來的新人,才有人能商量,不要讓年輕人孤單,人才流失也是招募的浪費啊。」

年輕人不好找,他們就讓年輕人找年輕人。現在人資第一關面試官是2000年生,光隆人力資源處副總經理王瑞文說:「這樣新人期望跟世代語言,也比較聊得清楚。」

「混齡工作的最大優勢是互補。」同一個業務團隊裡,會安排60歲的資深員工跟語言能力強的20歲新鮮人搭檔,譬如年輕的負責IT、語言溝通,年長的負責輸單跟談判等。

「師傅做的型比較棒啦」、「年輕人電腦才強!」混齡職場中若能珍視彼此優點,團隊效能加倍。(攝影者:程思迪)|放大原圖

為了要解決年齡芥蒂,也努力創造共學機會。「我們建了個『戰情中心網』讓業務即時看到訂單、也讓技術中心分析生產力。」王瑞文說:「大家都面對全新的東西,資深者不懂介面,就跟年輕人請教;年輕人不熟悉流程,就跟資深者學,形成共學風氣。」

麥肯錫報告指出,職場多元化排名前4分之1的企業盈利能力,較倒數4分之1的企業高36%。而光隆也有這類體悟,在施行混齡工作後,業務團隊的個人業績平均成長了1.6倍。

管理不同世代,核心就是人!
老師傅變顧問,輔佐科技業出身新人

「我們跟上一代工作是為了生活,但新世代工作是為了『學到東西』。」X世代的光隆協理何俊龍說。當公司打算開發新產品帳篷時,從市調、開發結構、材料使用、計算成本及生產,都交由Z世代主導,他只負責叮嚀。

「『從做中學』最快,而且年輕人做,試錯成本也低。」這產品研發迅速,即將上市,他很興奮:「Z世代潛能無限,只要讓他們有成就感,就會全心投入。」

給人所需要的,幫助他們做好自己,聽來簡單,但卻得費功夫。

光隆做的滑雪衣等產品,工序繁複、充滿細節,需要資深員工的智慧。數年前,開發中心負責協理吳玉琴退休,詹賀博特別請她吃飯,勸她留任顧問,幫科技業出身的何俊龍一把。這幾年來,每當外國客戶來訪,除了有英文流利的年輕人接待,年近七旬的吳玉琴往往在一旁備詢,回答刁鑽的各種問題。

「說差別化對待也好,但我們做少量多樣,核心就是『人』,不論是資深或年輕員工,本來就該花心思。」詹賀博說:「每個世代的管理方法不同,但只要有共同目標,就可以一起前進。」

這3招 顧好老員工、讓年輕人留下

(圖表製作者:鄭郁萌)|放大原圖

本文完
免費訂閱!
商周最新出刊報‧隨時掌握最新趨勢