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獎金沒了、還要員工「共體時艱」 它狂踩地雷怎反讓離職率大降

材料大廠科思創因虧損而沒發獎金,但離職率反而下降,它做對了什麼?台灣區總經理溫凱登面對內部動盪,推行員工大會與員工建言,利用3步驟加強溝通,讓員工感到被重視。他強調,溝通是了解公司整體情況和解決問題的唯一方法,甚至願意在績效上讓步,提高員工敬業度。

科思創台灣區總經理溫凱登(左1)上任不到2年,靠一年7次員工大會止住出走潮。(攝影者.郭涵羚)

若公司連年虧損,連獎金都發不出來,你會留下一起奮鬥,還是轉身離開?

受原物料價格上漲的影響,國際化工產業生意慘淡,德商材料公司科思創(Covestro)也不例外,2022年淨利首度出現虧損,員工獎金也跟著打了幾折。

成立:2015年(前身為拜耳材料科技)
台灣區總經理:溫凱登
主要產品:聚氨酯、聚碳酸酯等化學材料
成績單:2023年營收約新台幣4,967億元,淨損約新台幣69億元

「今年景氣不好,請大家共體時艱。」如同許多企業一樣,台灣科思創去年3月的官方新聞也這樣寫道:「共克時艱,應對多重挑戰」,令人產生反感:又是一個慣老闆。

有趣的是,這一句名列台灣慣老闆語錄的金句,並沒有激怒員工,反而讓員工留了下來。而員工願意留下來的關鍵,就是2022年7月上任的台灣區總經理溫凱登(Carsten Wildebrand),但他的做法是開會,開員工大會、員工建言(Voice moment)和圓桌會議(Roundtable)。

台灣科思創資深企業溝通經理陳郅華指出,該公司的員工敬業度(Engagement score)自2022年底的7.5,攀升到去年底的8.0,比科思創的全球平均還高;同時,相比2021年,去年的離職率也大幅下降。

「總經理總會找機會跟你聊天,」一位科思創的員工分享,以前一年頂多辦一次員工大會,疫情期間更是連一次都沒有,但溫凱登上任之後,不只每季辦一次,他還考量到工廠同仁要輪班,沒辦法參與,而特地跑到彰化、屏東,在3個廠區每年至少各辦一次。

一年辦7次員工大會,是要耽誤多少工作時間?一些人可能會這樣抱怨。更何況,台灣只要是上市櫃公司,一般都有員工大會;沒上市櫃的企業,也會辦勞資會議,科思創又有哪裡不同?

跨層級溝通,聽員工建言

時間回到2022年,溫凱登剛來台灣。當時,國際經濟情勢導致科思創的整體獲利下降,再加上收購了帝斯曼(DSM)的樹脂和材料業務,帶進一波不同於科思創的員工,諸多因素讓公司內的不安全感激增,離職率居高不下。

「溝通是了解全局的唯一方法,」溫凱登認為,想知道組織發生什麼事,是什麼在驅動員工、推動公司發展,以及挑戰在哪,就得盡可能的溝通;同時,做為一個領導者,他也必須讓主管們了解,溝通不應該止於一個層面,譬如同儕或直屬部下,必須跨層級、跨部門。

因此,他做的第一件事,就是一一建立員工大會等制度,打造回饋和溝通的文化。

「回饋很重要,但你必須採取行動,然後再次溝通。」溫凱登解釋,許多公司都有做員工建言,但好不容易蒐集來第一線的聲音,卻淹沒在日常工作之中,最後不了了之。員工講了一次、兩次,都沒有被重視,久了就淪為形式。

台大工商管理學系暨商學研究所教授劉念琪指出,員工大會、建言等「溝通」管道會淪為形式,除了主管只想說、不想聽之外,另一個挑戰就是流程太長,員工從提出意見,到公司整理建言,再到付諸行動,動輒3個月、半年起跳;若建言跟工作無關,譬如優化繁瑣的行政流程,這種案件更可能無限期延後,甚至沒有下文。久而久之,「員工自然懶得提意見,反正主管只聽自己想聽的。」

第二步,透明化與執行,科思創員工可以看見所有的建言,並進行投票。溫凱登會依照建言的排序,挑選出員工認為最重要的項目,成立專案小組,負責把想法變成現實;同時,部門負責人或現場負責人必須依照時間軸追蹤進度,每個月固定報告成果。對比一般2年一調查、5年一成果,員工很容易看見不同。

舉例來說,產線變動大、臨時排班多,是許多員工常見的困擾。科思創一位領班便提出,能不能在專案發展早期就參與測試?後來,工程師依照一線員工的回饋,開發一個能自動計算一天產線變動時間和對應人力的模型。3個月後,工具上線,工作效率提高了10%。

不過,調查的頻率變高,緊跟而來的是,一些主管覺得「我很忙,沒有時間做這些。」若聽見類似的抱怨,溫凱登反而很開心,因為抱怨也是一種溝通。「不要試圖隱瞞自己有壓力或沒時間,」他認為,員工大會最終目標是讓員工遇到問題,都能隨時隨地的發表意見。

第三步,釐清指標,公司是為了營利而存在,員工也有目標要完成。若員工表示,目前只達成60%的績效,他該把剩餘時間拿去建立團隊,還是拚績效,該怎麼辦?

「有時KPI(關鍵績效指標)很難達成,完成只代表它缺乏挑戰。」溫凱登認為,沒有百分之百達成績效,是可以預料的結果,有時候它更像是一個延伸目標,鼓勵員工思考達不到的原因。因此,若員工表示無法兼顧團隊和績效,就一起討論哪一個的優先度較高,並重新為兩者訂立新指標。

韋萊韜悅組織、人才與獎酬顧問諮詢台灣負責人姜欣嵐指出,台灣企業主多半是實作派,普遍「愛問能多做什麼,少問能不做什麼」,這導致員工工作越做越多,也不清楚目標何在。然而,數位轉型需要員工在原本的工作之外,多做一些嘗試;若原本負擔已經太重,就不太可能有餘裕思考下一步。

而科思創的營運表現不佳,在這種情況之下,溫凱登還願意在績效上讓步,這或許才是最難的點。「總經理一直跟大家說,專案獎金不要省。」陳郅華指出,除了年度獎金之外,科思創有一塊跟個人績效有關的獎金,雖然依舊會列為公司費用,但是溫凱登還是會找機會發完。

當然,不是所有的員工意見,都要照單全收,但每件提案都是員工的心意。因此,就算提案不可行,主管也必須有所行動,像是解釋原因,這樣才能回應員工的心意,他們也願意再次提出建言。

一張Excel表,每天追進度

最後一步追蹤與確認。「我每天都會花15分鐘瀏覽表格。」溫凱登說。所有同仁有一張共同的Excel表,上面記錄著所有正在進行的建言,進度到哪、由誰負責、結案原因,若一些計畫慢於預期或沒有行動,他就會找負責人聊天,也讓公司同仁知道,他是玩真的。

劉念琪表示,員工不願意共體時艱,是因為沒有回饋。回饋不只是薪酬,主管支持也很重要。

「員工大會、建言活動只是提供一個平台,讓員工可以自由的把他們的建議、問題擺到檯面上,」溫凱登表示,但下一步才是關鍵,主管只要對意見有所回饋,員工就會被反饋所驅動。如此一來,他們就不會認為這些活動只在耽誤工作時間,而是一個見證自己努力成果的舞台。

本文完
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