把公司願景說給員工聽　哪做錯了？

目的是動員組織和團隊的原動力，這個想法與傳統對於領導者的想像不同。多元時代裡，想推動組織或團隊，光是仗著上下關係或經驗，只會將人心越推越遠。

當領導者在推動組織和團隊時，正在運作的是領導者所具有的力量（權力）。這種力量的來源究竟來自哪裡？

一般人往往將上下關係，當作力量的來源，這是組織中的常態；還有些人會把只有自己知道的專業知識或經驗，當作力量來源，透過「自己」處於強而有力的狀態來推動組織。

然而，在今後的時代裡，領導者的力量來源會逐漸從「自己」身上轉離，轉到領導者所提出的「目的」上。領導者提出的目的，如果能引發共鳴，喚起群眾的意願和使命感，讓大家覺得「我想做」、「我必須去做」的話，人們自然就會聚集到那個目的的旗幟下。

當一個目的的正當性和必然性越能「戳中」對方的心，就能得到越多積極協助。這意味著領導者提出的目的越是強而有力，力量（權力）就越大。

目的，是策略思考的準則，也是解決問題的起點。

因此，我們提出的目的，必須是訴諸團隊的意願和使命感，必須提出能動員組織的強勁的「Why」。當我們沒有這樣的旗幟時，會徹底失去力量。

領導者只要有明確的目的意識，就能讓狀況得到好轉：

一、能鎖定該解決的問題（不必從事無價值的工作）

二、能迅速判斷出優先順序（不會在判斷上舉棋不定）

三、能採取直接通往目的的行動（不必做多餘的活動）

四、能為了成果動員組織或團隊（脫離一人全包的狀態）

雖然團隊提出許多新事業的提案，但卻難以抉擇實際該發展哪個，在思考這些事業機會時，做不出決策的本質性理由，是因為目的不明確，搞不清楚「為了什麼」而開發新事業。

不知道「為了什麼」（Why），就無法決定要「做什麼」（What）。這就像是當我們還沒確定目的地時，就先決定要開車、搭飛機，還是要坐船。依企業狀況不同，開發新事業可能有各式不同的目的。比方說：重點性新事業的形成、對主力事業的支援、做為既有事業的風險迴避、看準新興市場的前景。

有目的做為判斷標準，就能按照明確依據來選擇，目的越確切，說服性就越高。但若在目的不明確的狀況下，只有羅列「做什麼」，就無法做出令自己或他人信服的決策。即使做出決定，也會變成盲目投入工作，陷入決策不全。

追求成為一名策略型領導者，須學會將「目的—目標—手段」說成生動的故事。

那麼，支撐目的與達成目的的執行機制，究竟是什麼？

那就是Why（該達成的目的）—What（為了成就目的，會有接二連三的目標）—How（達成目標所需的手段）。

目的被放在整個體系的最上端。該注意的是，如果由上至下以「如何做」，由下至上以「為了什麼」的角度檢視，則無論從哪個方向都能將「目的—目標—手段」連貫起來。這就是讓我們達成目的，並在工作上確實創造成果的要訣。

當「舞臺背景」不同，制定目的的方法也會跟著改變。具體來說，站在名為「組織」的舞臺上時，設定目的的行為就會具有下列特徵：「目的是將一群零散的群眾當成一個組織，並賦予他們一個方向」、「目的會對應組織的階層，形成階層式的結構」。

在組織中，成為群眾的共同目的地、為集團指明方向的責任，就是由「目的」擔負。換言之，在商業舞臺上，設定目的是有明確企圖的，就是「讓原本是一盤散沙的群眾，將自身的向量都指向同一處」。

粗略來看，組織結構圖的頂點，存在一個包含CEO的頂層。企業的任務、願景及營收目標、利潤的高低，都是由這個頂層決定。可說是整體企業的「最上層目的」。同時也會產生「如何落實成任務，進而實現願景」「如何提高營收和利潤的水準」等最上層問題。

在比頂層低一階的階層中，就要以解決最上層問題為目標，設定出各個部門各自該達成的目的。舉例來說，企畫部的目的是「開發具有競爭力的商品及服務」；生產部是「提升生產上的品質、成本及交付」；業務部是「提升銷售額」。下層組織是朝著達成上層目的的方向，設定出自己的目的。

接著，隸屬在這些部門內的更小的組織單位，也會各自擁有自己的下層目的。可能是「通過分析市場環境，找出有助於強化公司競爭力的訊號」；「透過新生產技術提高生產力」；「透過開拓新客戶擴大銷售」，每個組織單位都會各自提出更加具體的下層目的。

隸屬於各部門中的每個員工，在自己被賦予的職責中，各自朝向應達成的目的。這種階層式分工，就是組織存在的方式。

將上層目的和下層目的連貫時，須注意「斷層」。比方說，上層目的是「解決能源問題」，但你若原封不動告訴下屬，恐怕沒辦法讓他們動員起來。因為上層目的抽象度高，前線工作的成員難以咀嚼吸收，因此無法化為行動。

此時，身為領導者的你，若不想讓上層目的淪為口號，就必須將其「翻譯」成前線語言，驅動團員，指經過你徹底咀嚼、接受並理解後，將經營的企圖化作自己的語言，重新說給前線工作者聽。

「目的—目標—手段」一個也不能少，並且要能將三者一氣呵成闡述出來，「為了什麼、以什麼為目標、用什麼方式抵達」。能連貫描述出來的領導者，就足以冠上「策略型領導者」之名。如此，「目的—目標—手段」就會化為一個生動的故事，激勵前線員工。

然而，「目的」與「目標」常常被混用。這種遣詞用字的混淆，還有可能會造成決策的混亂。簡單來說，目的是指「目的地」，而目標是指「中途停靠站（里程碑）」。既然目的是「為了實現新價值所設定的未來目的地」，目標就會被定位為抵達該處的過程中不能不經過的「中途地標」。

目標是為了目的而存在。反過來說，沒有目的的目標是沒有意義的。因為那只是一場追著數字而跑，卻沒有設下終點的盲目競賽。

雖然兩者語感類似，但領導者若混在一起使用，就無法向下屬提出恰當方針，甚至整個團隊開口閉口都是「目標」而迷失了目的，變成一個汲汲營營追求目標數字的集團。

對於一個組織或團隊，目標有以下4項功用：將高抽象度的目的落實在實務工作上、有系統的找出有效的應對方案、排除資源的浪費、能實際感受到達成與成長，進而提升內在動機。

目的是揭示自己想達成的未來樣貌，但易淪為看不見的抽象事物。若伴隨具體目標，就能讓目的落實在實務工作。