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萬事想做好決定、賺到最多,為何備案也得做到完美?

書名:史丹佛翻轉人生的超級勝算課/作者:卡爾・史佩茲勒、漢娜・溫特、珍妮佛・梅耶/出版社:大牌

替選方案確立我們在決策的框架下可以做什麼。沒有替選方案的決策其實不算真的抉擇。運用創意和嚴謹找到的替選方案,才能幫我們得到最多真正想要的東西。

做決策時,我們會挑選我們認為有「最大價值」的替選方案。因此,為了達成決策品質(DQ),替選方案清單應該要龐大且有足夠的多樣性,完整納入各種可能性。

清單裡應該都是「好的」替選方案,這代表它們會具備某些特色:

一、有創意:決策應該納入有創意的替選方案,這些方案不是乍看之下就顯而易見,或是符合傳統思維,而是要打破常規。創意的替選方案通常有龐大且意想不到的潛在價值。

二、差異顯著:各替選方案不應只有輕微差別,而是彼此有明顯差異。明顯不同的替選方案會挑戰現有的思維方式,並以新穎的態度看待問題。

三、代表廣泛的選擇範圍:2個替選方案通常是不夠的。替選方案應涵蓋所有可能選擇的範圍,因為誰也無法預知最大的價值來源藏在哪裡。

四、提供合理的選擇競爭項目:每個替選方案都應該是真有可能中選的。一組好的替選方案中,不會有誘餌、明顯較差的選項,也不會有那種肯定會被拒絕的古怪選項。不過,我們也不應該自以為一項替選方案會被否決,就過早否定。一個邏輯合理、代表真正價值、正當提出的替選方案,或許就有和其他選項一爭之力。

五、有說服力:每個替選方案應該代表足夠的潛在價值,能創造利益且激發熱情。一個替選方案若能讓至少一個人說:「我們確實應該仔細看看這個。」就是具有說服力。

六、可行性:可行(做得到或可實行)的替選方案是能真正付諸實踐的方案,如果不可行,就不能列入替選方案清單。不過,在適當考察潛在可能性之前,仍不應該太早否定不成熟的替選方案。

七、數量可控制:3個替選方案通常比2個好,4個可能又比3個好。不過,20個替選方案不一定就比4個好。我們需要的是一組「可控的」替選方案,也就是涵蓋迥異的選項,但又在我們分析比較的能力範圍之內。

我們處理問題時常問:「我該做什麼?」
然而如果問:「我能做什麼?」
能幫我們看清抉擇有哪些替選方案。

某家跨國企業的團隊,被交付發展新業務策略的工作。成員想出幾個大有可為的構想,但一致按下了在保守的領導者看來可能太前衛或激進的想法。他們覺得最好嚴守常規。

同事力勸他們更大膽一些,於是團隊將想法充實完整後,鼓起勇氣提交給上層。令他們意外的是,主管對這個瘋狂想法大感興趣:「我們真能實行?」團隊保證只要有足夠時間和資源,就可執行。

所有人都贊同這項策略的風險比目前的經營模式大,但如今正好也該考慮做些變革了。於是,團隊獲准推進下一步,分析與評估。在審慎確認後,出現意外結果:激進構想的價值可能是其他選項的4倍。

這個階段的目標是產生一組有說服力、創意、潛在價值的替選方案,讓決策者願在決定前一一評估。

產生替選方案的工作有2個階段:擴張與收縮。擴張階段的目的是在一段合理時間內,盡量找到最多的好想法,以供討論。這個階段不關心評估。因創意和評估是兩種區別非常大的活動,不能放在一起看。

有效的構想生成,通常會產生相當多合理的替選方案,但是沒有人有足夠的時間或資源評估10個以上的方案。於是,就進入了收縮階段,將清單縮減至可控制的組合。這個組合應該包括最有說服力、而且代表完整的可行概念。

收縮階段結束後,我們留下了一份方便管理的替選方案清單,以及各方案背後的大略概念。繼續進行前,需要對每個替選方案有完整充分的了解。

產生高價值替選方案時會遇到的挑戰之一,就是人們容易對第一個差強人意的行動方針緊抓不放,也就是「過得去症候群」,而心理學家以「滿意即可」這個名詞來表示。

某種程度上,我們都是滿意即可的人,所以必須抵抗遇到第一個「符合基本要求的行動方針,就照單全收」的誘惑。跳出常規,深入挖掘更多潛在價值,對大多數人來說並非自然本能的事。

「過得去」或許是最輕鬆便捷的行動方針,卻鮮少有最大的回報,因為我們會因此忘了其他更好的可能性;忽略考慮那些相較不亮眼的替選方案,帶著巨大的盲點往前衝,可能錯失可觀的價值。

創意往往帶來意想不到的替選方案。但我們也可改善現有方案,提高手邊選項的價值。

在商業界中,滿足於「過得去」的決策者很可能讓他們決策的價值減半。

養成在重要決策情況中追求最大價值的習慣,才能獲得更多的成功。而這樣的習慣,意味著做決策之前,要擬出一系列良好的替選方案。

一組優秀的替選方案無可取代。進行決策之前,替選方案的評分應該達到百分之百。那麼,我們怎樣能確定已經達到這個目標了?

在複雜的情況中判斷替選方案品質時,熟練的決策者會以良好替選方案的定義,逐項查核替選方案,並進一步調查。決策者會問的問題有:

「考慮過的所有構想中,最瘋狂的是什麼?」

「除了成員陣容外,還有誰為這些替選方案做出貢獻?」

「是否有將替選方案擴展到超出舒適區以外的範圍?」

「是否涵蓋所有可能的價值來源?我們確定最好的替選方案就在裡面了嗎?」

「是否包含了所有關鍵利害關係人支持的替選方案?」

「我們是否有接收到不一致的意見,並納入替選方案?」

「這些替選方案是否有清楚且顯著的差異?」

「清單上是否便於計算任何新決策的價值變化?」

「是否有一組可控制的替選方案,可進行有意義的比較?」

這些問題的答案可以幫決策者判斷品質,並以更有吸引力的替選方案取代較差的,加強整體戰力。這時,是做改變的適當時機,之後才開始一一評估最終方案。

在蒐集完資訊,並用完備的推理評估出替選方案後,可以再問其他問題:

「基於我們的分析,哪一個替選方案看起來最好?」

「為什麼有一個替選方案看起來優於另一個?造成價值差異的因素是什麼?」

「我們要怎樣利用推理得到的見解,進一步改善?」

「有什麼因素可能提高或降低最佳方案的價值嗎?我們能影響或控制這些因素嗎?」

最後,我們可藉由了解其中價值、受什麼因素影響,改進最終方案。但要做到這點,需要高品質的替選方案組,甚至,在流程開始前,替選方案就應該盡量做到優秀可靠。

作者:卡爾・史佩茲勒、漢娜・溫特、珍妮佛・梅耶
出版社:大牌
出版日期:2023年5月31日

卡爾.史佩茲勒、漢娜.溫特、珍妮佛.梅耶 簡介
卡爾是策略決策集團(SDG)董事長兼執行長,從事諮詢顧問和教育工作,實踐決策品質並改善策略管理流程;漢娜是SDG合夥人、策略顧問、教育專家,並帶領與史丹佛大學的策略決策十年教育合作計畫;珍妮佛主管SDG客戶承接業務,透過好策略決策帶來數億美元的附加價值。

本文完
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