激勵銷售團隊不能只靠做操、喊口號...想把他們變超級業務員，第一步要先懂得怎麼分錢

有不少企業自己賣產品，沒有通路，更沒有深度配銷。比如，公司僱了10個銷售，讓他們賣產品，或者僱1百個銷售，再多加1個銷售經理。對銷售來說，只關心一件事情，就是賣貨。這是一種什麼模式呢？在這種模式下，怎麼才能把銷售變成虎狼之師呢？

這種銷售模式叫作「直接銷售」。大部分直接銷售的公司都有銷售部。有些公司有配銷通路，也有直接銷售，用直接銷售的模式來面對最重要的客戶，所以又稱為「大客戶部」。

把銷售激勵成虎狼之師，不能僅僅靠做操、跳舞或者喊口號。想要通過「人」這個通道、這個流量入口賺錢，就要先想清楚怎麼和他們分錢。懂得分錢是懂得賺錢的前提。

怎麼分錢呢？銷售分錢有2個大的流派：佣金派和獎金派。

佣金派

佣金派認為，銷售人員的收入應該由底薪＋佣金組成。底薪是旱澇保收（指獲利有保證之意），佣金則是銷售額的一個比例，是浮動的。比如，底薪3千，佣金拆帳百分之5，如果銷售員賣了1萬元的產品，能拿到5百元拆帳，這個月的總收入就是3千5百元。如果賣了10萬元呢？就能拿5千元拆帳，月收入提高到8千元。

對於產品線複雜的公司，比如化妝品公司，可以根據產品記點值，賣一盒眼霜30點、一支唇膏12點，最後把點數加一起，乘上單價（如一點等於10元），就可算出佣金。

佣金派的方法看似簡單粗暴，但非常有效。誘因相容，能燃起大家的鬥志：賣得愈多，分得愈多。

但佣金派有兩個問題：

第一，無法對市場的貧瘠、富裕區別對待。比如，在上海賣化妝品可能比在青海賣容易，如果只是按銷售額拿佣金的話，就沒有人願意去青海開拓市場了。每個人都會盡量「撿」客戶，而不是「挖」客戶。

第二，無法判斷業績是低還是高。10萬元的業績，在這個區域算是合理的嗎？如果換一個銷售，他是否能賣到30萬元呢？所以，很多機構做大了以後就會加入獎金派。

獎金派

獎金派的基本邏輯是底薪＋獎金。設定一個銷售指標和一個與之對應的獎金包，然後根據指標的完成情況，按比例獲得獎金。比如銷售指標是10萬元，獎金包5千元；如果完成了6萬元，可拿到3千元獎金。要是超過10萬元呢，還有超額獎金。

獎金派很好的解決了區別化對待、銷售業績合理性的問題。比如，上海的銷售指標是1百萬元，新疆10萬元，但獎金都是5千元。那麼，在新疆賣5萬元拿到的獎金和在上海賣50萬元是一樣的。這樣就可以通過分別調節銷售指標和獎金包，來鼓勵優秀人才開拓新市場。同樣，如果在上海賣1百萬元太容易了，那麼獎金包可以不變，單獨調高銷售指標。反過來，銷售指標合理，獎金太低，吸引不了人才，也可以單獨調高獎金包。

如何激勵銷售是有大學問的。在一些大機構裡，甚至為獎金設置了「及格線」，比如10萬元的指標要是連6萬元都沒做到，說明當時承諾得太草率，獎金的事就別想了。激勵題到最後都是數學題。

但是，獎金制度也有重大問題。從銷售的角度來看，一定希望指標訂得愈低愈好，公司分解指標時，大家說不定都能打起來。而且，今年的指標完成後，公司也一定會撥動棘輪，提高明年的指標。產品還沒開始賣，就已經這麼複雜了。該怎麼辦呢？

很多機構選擇「雞尾酒療法」，把2種方式結合起來：底薪＋獎金＋佣金。

底薪+獎金+佣金

公司還是要給銷售訂指標的，比如10萬元；再確定一個獎金包，比如5千元；還有一個拆帳比例，比如百分之10。如果銷售完成了6萬元，達不到10萬元的指標，就按比例拿獎金，可得3千元；如果完成了16萬元，超過了10萬元，則5千元獎金全得，多出的6萬元銷售額再按百分之10拆帳，即得6千元。如此一來，銷售一共可得1.4萬元，包括3千元底薪，加5千元獎金，加6千元佣金。

這種雞尾酒式的激勵制度，兼顧了底薪、獎金、佣金這3種方式的特點，被愈來愈多的機構接受。

但是，這種方式就是完美的嗎？當然還不是。在這種激勵制度下，銷售人員可能只在乎短期利益，會為了獎金和佣金進行欺騙式銷售，嚴重影響客戶滿意度，給企業造成長遠傷害。

於是，在這3種方式之外，很多機構又加上了一些行為指標，比如用新客戶相對於老客戶的比例來衡量是否不斷開拓了新市場；用利潤指標衡量是否有大出血式銷售；用客戶滿意度衡量是否只在乎短期利益；用銷售人員流失率衡量團隊是否可持續經營。 底薪＋獎金＋佣金，再加行為指標。激勵銷售不是「兄弟們，跟我上」這麼簡單，只有適合當下的、科學的激勵制度，才能把銷售團隊變成虎狼之師，但又不會誤傷自己。

KEYPOINT 底薪＋獎金＋佣金＋行為指標

把銷售激勵成虎狼之師，不能僅僅靠做操、跳舞或者喊口號。想要通過「人」這個通道、這個流量入口賺錢，就要先想清楚怎麼和他們分錢。懂得分錢是懂得賺錢的前提。

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