目標3年內90%作業員變機器人 台達電CEO：轉型要成功，領導者得學會「閉嘴」

19年前，全球第一大電源供應器廠商台達電子，在中國吳江成立生產基地，員工人數一度達3萬人，如電源、風扇、被動元件等產品，都是從這裡銷往世界各地。

如今，走進台達電吳江廠，昔日產線上一排排的作業員已不復見，取代的是機器手臂，旁邊還有台無人搬運車，等著把組裝完成的產品送到倉庫。

這裡，正上演最大的一場變革。未來3年內，廠內90％的作業員都將被機器取代！

喊出這個不可能目標的，是台達電執行長鄭平，「給自己訂一個高目標，大家才會用突破性的思維去想這件事。」他接受本刊專訪時說。

在工廠蹲了10多年的他，對台達旗下產品的製造流程早已瞭若指掌，但從去年初開始，為了推動智慧製造，他每個月飛吳江、東莞廠兩次，親赴第一線帶領公司轉型。

甚至，當我們問，面對新製造，企業領導者最需要改變的觀念是什麼，沒想到，鄭平的回答竟是，從學會閉嘴開始。

究竟，這是一場多大的變革？連掌管市值超過4千200億元企業的執行長，也必須換腦袋，承認自己「什麼都不懂」。

「以前的經驗用不到了嘛，現在我不是專家，開會討論的時候，變成我閉著嘴巴，聽工程師怎麼說……。」鄭平坦承。

外在壓力迫使台達電必須看清現實，加緊轉型。

不斷攀升的人力成本正是主要原因。鄭平舉例，現在中國一位作業員月薪含保險等福利，聘雇成本至少人民幣5千元起跳，招工還比以前困難，吳江廠每年離職率高達120％，讓他不禁感慨，「可能機器都比人還好管。」

此外，客戶需求轉變也是一大因素。以前台達電生產電腦用的電源、變壓器，一次接的是10萬、百萬筆訂單，但隨著公司逐漸向高毛利的解決方案轉型，客戶組成越多元，對產品的要求更加少量多樣。

以安裝在工廠設備上的控制器為例，現在，台達電一百台以下的訂單，竟占全部訂單一半以上，超過一千台的訂單僅占3％，一條產線每天必須換線38次，才能滿足客戶的需求。

尤其，電子產品壽命短、種類龐雜，好不容易針對某項產品開發出自動化設備，結果用不到3年就得淘汰，對大部分代工廠來說，這筆投資並不划算。也因為缺乏前例，使台達電從決定轉型那刻起，就得從頭開始練兵。

例如，為了讓機器學會人類動作，光「如何下指令」都得重新學起。

台達電機電事業群總經理劉佳容就說，因為人有彈性，可以從經驗中學習，以前作業員看的操作手冊，指令往往不夠精準，但機器無法試錯，因此指令必須一次到位，連鎖螺絲的圈數、扭力都得隨時監測，若不小心出錯，整條產線就得停下來、重新調整參數，無法事後修補。

技術導入雖然費時，但對台達電而言，要落實新製造，關鍵是連管理思維都得跟著改。

鄭平認為，當新製造的時代來臨，跨領域知識將變得更重要，只懂得一門專業，很可能被淘汰。

於是，台達電展開組織改造，並與新加坡南洋理工大學合作，連哪些是新製造所須具備的知識都得重新定義，花一年多時間定義出如機器視覺、夾治具（夾取、定位加工物體的工具）精準度等技術，成立13個技術小組，整合各部門完成專案，改變過去不同部門各行其是的狀況。

但是，要讓各部門主動合作並不容易，尤其對工程師來說，產品技術都是機密，深怕被別人學走，勢必產生抗拒心理。

因此，為了讓資訊更加透明，鄭平在內部建立知識平台與專家社群，要求各部門把產品技術、製造流程等資訊上傳建檔，當員工遇到問題，也能上平台提問，由平台自動擷取常見解決方式，建議向社群中哪一位專家求助，降低溝通成本。

不過，當工廠從由上而下發號施令的金字塔，變成技術小組由下而上主導的平台型組織，管理權限大減，最先跳腳的就是部門主管。

兩岸智慧製造權威美國辛辛那提特聘講座教授李傑就說，台灣電子廠做新製造，從賣硬體變賣軟體、服務，主管心態往往很難轉變，「你怎麼跟老闆講，他的腦袋就是硬的。」

對此鄭平也坦承，面對最新的大數據、人工智慧等技術，自己其實並不熟，又因為是技術出身，看待問題想的大多是「如何說服別人」，而非「怎麼幫別人解決問題」，他只能提醒自己適時閉嘴，從以前主導方向、給意見，變成從旁協助、幫員工調度資源。

其實，為了推動智慧製造，台達電也曾遭遇質疑，尤其在電源零組件本業因市場競爭衰退下，研發費用卻連年上升，導致過去2年營收雖然成長，獲利反而衰退。

然而，元大投顧分析師黃柏璁卻表示，台達電雖為此犧牲短期獲利，但長遠看來，卻能讓已陷入紅海競爭的電源零組件，具備比對手更彈性的接單能力，同時也開拓財源。近年，台達電的工業自動化產品營收成長率達雙位數，成為驅動該公司轉型的重要業務。

談起這場還看不見終點的變革，鄭平的腦海裡有許多計畫等著實現，台達電的經驗也向其他躊躇不前的台廠證明了，轉型最難的永遠不是資金、技術，而是企業領導人的觀念能否改變，甚至拋棄過去的成功模式，認知已無路可退。