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李盈穎 | 2023.09.13

學員問:老師,我是做夜餐露營產業,我常常被拿去和競爭者比較,我要用什麼方法去創造品牌價值?您能傳授我們幾個比較重要的關鍵因素嗎? 黃麗燕答:前提是你有沒有相信你有獨特性?(我相信。)你有沒有做出來?大家都有獨特性,我的獨特性是什麼?我那天訪問了一個人「品牌是什麼?」他說:「簡單啦,最高的品質、最低的價格。」我們台灣都習慣用 Functional benefit 去看這些東西,真是快暈倒。 搬運公司你覺得有什麼差距?我就幫你搬家,從這裡搬到那裡,搬運公司能怎樣?有什麼差異?日本的一家搬運公司說我只搬運帆船。我只搬運帆船,就有差異了嘛對不對?那人家說它只搬運帆船,連帆船都可以搬,那應該也可以搬特殊或精密的物件吧?所以你一定要做到什麼?無可比較。就是說,第一個你要做到無可取代,才能無從比較,才會無法比價。 你說無可取代很難,你爸爸是不是只有你一個兒子?無可取代嘛。你生命都有無可取代的人,一定有一些無可取代的東西,那是什麼?你可不可以讓你的客人不要去想它的Functional benefit。 iPhone有比較好嗎?真的有比較好?沒有,為什麼一定要買iPhone,它哪個地方是無可取代?找出那個點,把那個點放大,Amplify, 放到最大! 所以你說顧客都不了解我們與其他品牌的差異,不是顧客的問題,是你根本沒有讓他們看到、感受到、覺得沐浴在差異裡面,沒有,這一定不是他的錯,是我們的錯喔!所以你一定要去想像,在品牌裡面,你最重要的就是:你怎麼找出你存在的意義後,找出你的相信,最後找出那個獨特,而那個獨特是對哪一些人、在哪一個階段哪一個狀況,有不可取代的價值。 不複雜,很簡單,所以困難,I am serious為什麼?因為品牌最難的是什麼?一致性跟持續性。可是台灣人喜新厭舊,過了兩年就這樣不好,這個slogan不好,我們換一下,我們做這件事,人家會厭倦。拜託,消費者哪有看到的次數跟頻率比你多?所以通常厭倦的都是自己先厭倦,表示你自己根本不相信嘛,你都沒有相信你自己,別人為什麼要相信你?希望這些內容能幫助大家思考自己的品牌價值。 商周CEO學院獨創由客座教授親授領導心法、踩過的坑、經營的心路歷程,是其他坊間課程沒有的體驗,歡迎您上網了解我們的領導學程。 ...

高士閔 | 2024.02.22

煙囪林立的工業區裡,藏著一座看似美術館的新工廠,走進工廠後聞不到油污的臭味、聽不見設備轟隆隆的噪音,只見一片又一片的玻璃櫥窗,陳設萊雅(L'Oréal )、雅詩蘭黛(Estee Lauder)等世界知名品牌的化妝、保養品,一時之間會讓人誤以為在逛百貨公司專櫃。 {DS_BOX_36975} 誰能想像國際一線美妝品牌標榜能讓肌膚緊緻、激亮超潤,發光的保養瓶器竟然來自這家台中的工廠,更難想像的是這些瓶器的材料來自被丟進回收桶的塑膠瓶,最後卻能變身成為煥然一新的美妝瓶器,擺進法國最高檔的百貨公司專櫃。 想要把垃圾變黃金很難,因為消費者第一眼看到一線美妝品牌包裝竟然有瑕疵,這件事情是不容許的,偏偏想要使用再生材料第一道難題就是美觀,「光是色差,就是很大的挑戰。」品茂塑膠總經理陳志遠拿來3個顏色不一的霜罐,分別是純白、米白和乳白色,它們本來應該要是同一款顏色,但受限於原料來源、生產特性和製程尚不成熟,出現肉眼可見的差異。 過去使用再生材料挑戰大,成品(如圖左側3個霜罐)經常有色差,之後透過利潤中心制不斷優化製程,才變得跟新品一樣。攝影者:程思迪 一開始色差嚴重,不良率飆6成利潤中心制,把問題變隔年績效指標 時間回到2012年,客戶上門希望使用再生材料,難題就來了,為了達到一線美妝品牌的要求,「生產2個容器,1個得丟掉。」陳志遠指出,初期不良率超高,根本是虧本在賣,但他堅持了12年,先找對的料、調整製程,以前原料回收進來,料不見得可以用;就算可以用,顏色也很難控制,於是不斷篩選供應商。現在上游幾家材料供應商,它們的再生料就非常乾淨,以前可能出現的色差、黑點等問題,現在少非常多。 接著改善自家製程,從比使用原生料貴1倍,開始一路往下降,直到穩定產出同顏色的容器,陳志遠解釋。「一倍一定賣不出去啊,只能不斷往下壓。」陳志遠解釋,一開始投入再生料的研發,初期的成本是使用原生料的1倍,所以製程要不斷精進,比如降低不良率。當時原生料的不良率平均是1成,再生料早期的不良率高達6成。 現在不良率卻能降到與原生料一樣,能進步如此多,在於品茂的組織是採用利潤中心制,每個生產單位得自負盈虧。公司每個月會產出報表,A部門生產了多少產品,每個產品有多少代工費,這就是部門的營收,再來要扣除人事成本、製造費用,最後數字代表各單位的營運績效,是每年調薪重要的依據。 舉例來說,A部門的不良率是20%,產品不良只能報廢,然後同仁也清楚每項原料的價格,再生料的原料可能就貴一點,這樣1個月可能損失上百萬。A部門收到報告之後,會很清楚不良率的原因是什麼,譬如黑點多、出油多,還是尺寸不良,然後提出改進方案。 每一年,陳志遠會統整各部門提出的問題,把最嚴重的20%問題列入生產單位當年的績效指標,今年就是解決這一個問題。 透過這樣的循環,降低再生料的不良率至與新料一致,讓成本平易近人許多。在同業還苦於研發之際,品茂就已經讓客戶不用擔心成本太高,這是它能讓國際大品牌埋單的原因之一。 第2個是綠色供應鏈,「品茂的品質不用擔心,」歐萊德執行長葛望平自2006年便開始推動供應鏈綠化,協助許多塑膠業者投入再生料的研發,品茂也是其中之一。 品茂新廠沒半成品堆積,也不見多餘庫存,「日本客戶非常在意細節,」總座陳志遠解釋,為此徹底落實豐田的「5S現場管理法」。攝影者:程思迪 圖表製作者:高士閔 剛起步,問遍全台找不到設備12年綠色供應鏈經驗讓品牌無痛轉換 品茂在2012年,就參與經濟部的輔導計畫,算是台灣第一批加入綠色供應鏈的廠商。陳志遠表示,現在電池驅動的生產設備很普遍,因為比油壓驅動的節能60%,但他當初導入時,問遍台灣也沒一家能做的,最後只能去日本買設備。 不過,陳志遠提醒,設備汰換只是供應鏈綠化的最後手段。舉例來說,以前瓶蓋、瓶身會用不同材質,是因為塑膠成型冷卻會縮水,現在為了好回收,瓶器必須用單一材質,但若沿用之前的產品設計,後段的模具就得全部換掉。 換句話說,先改變產品設計,就能用更低成本做綠化。如今低碳、又是使用廢棄物再生的生產鏈讓國際大品牌更依賴品茂。 走了12年,當同業想追,受限於再生料的成本和研發需要的時間,再生製品的成本比新料最少高出20%,有的甚至是貴幾倍。品茂的成本只高出10%,讓品牌廠能無痛轉換。 所以當2015年,聯合國宣布了「2030永續發展目標」(Sustainable Development Goals,SDGs),除了意料中的氣候行動(編按:減少碳排放),「消除飢餓」也位列其中。這使原料是小麥、玉米等糧食的可分解塑膠不再受寵,因為品牌廠擔心,大舉採購原料使得價格上漲,導致第三世界國家買不起糧食,發生饑荒。 「客人紛紛轉頭,都只在問PCR(再生塑膠)。」陳志遠表示,可分解塑膠與永續發展指標背道而馳,大品牌都指定使用再生塑膠,證明品茂堅持在垃圾堆中找黃金是對的。 於是世界各大美妝品牌找上了台灣,「我要買射出機、吹瓶機,都沒有空間,乾脆再蓋一個新工廠。」陳志遠笑說,之前產能滿載,依舊滿足不了需求,好在去年新工廠終於完工了,然後又要忙著去搶更多的原料,因為他已經看見了未來,高檔客戶的需求只會越來越高。 ...