＃cp值

談起CP值高的房屋，地點與房價自然得一起看，至今，不少人仍脫離不了「住在哪一區」的迷思，比方說，人們一聽見天母...

組以上的雙位數數字串，要能一看就記住的狀況就大大降低，所以透過螢幕來進行消費選擇，更容易讓消費者不經過仔細的CP...

今天DailyView網路溫度計就透過《KEYPO大數據關鍵引擎》調查，CP值最高的10大迴轉壽司名店...

曾經有個知名創業家建議年輕人，沒有錢創業的話，不妨花時間到百元商店挖寶，找出毛利或CP值高的商品，然後分別訂價...

無一不傲視其它地區，並吸引眾多知名建商紛紛在此插旗；然而在大品牌環伺下，卻有一家來自永和的在地建商，以超越CP...

透過數字掌握營運現況 全球COSTCO 總共有700多個賣場，每天有超過250萬筆交易，平均每個賣場每天會有超過3500筆交易，這些交易由21萬位員工，服務全球將近9千萬個會員。像這樣，零售賣場的工作看起來千頭萬緒，但其中都有一個基礎數字在運作，因此，只要掌握好這些數字，就能夠深入營運細節，確認各個環節的運作狀況；這些數字所構成的系統，就是一整家店的營業；13個系統所構成的，就是全台COSTCO 的營運，700多個系統所構成的，就是全球COSTCO 的營運，從細節到全面皆可以一目了然。 台灣COSTCO 目前已拓展到13家分店，要掌握好這13家分店，說實在並不容易，但如果我們可以把每一個細節都盡可能掌握好，自然就比較能掌握好全面。 零售業有一句話叫做「Retail is Detail.」（零售就是細節），其實不只是零售業，所有服務業的成敗關鍵都在於細節。COSTCO 更是如此，因為COSTCO 的經營特點是，雖然我們的營業額很大，但是我們卻將影響企業獲利最重要的數字—毛利率，設在僅僅12％的cutting edge，所以我們必須比別的企業更加關注細節，因為與毛利率40％的企業相比，他們失去1％可能沒什麼，但對毛利率只有12％的我們來說，少1％的影響可能就是幾十億的數字，攸關盈虧，所以我一直要求自己和同事必須培養對數字的敏銳度。 我不是天生的數學好手，但掌握工作上的數字其實只要用心學，就可以做到。剛進COSTCO 時，我對數字的掌握能力也不好，不明瞭為什麼賣場的工作必須著眼在每個數字上。但是在COSTCO 幾年下來，看到創辦人吉姆．辛尼格與主管同仁開會討論，很多時候都是以數字做為基準，才慢慢知道，每個數字都有其意義和背後反應的問題。例如，商品會不會缺貨？未來營業額會是走高，還是走低？甚至同仁工作得開不開心？這些其實都可以從數字看出來，當我們看到每一個數字，知道它背後的意義和問題時，就能把工作做得更好。 首先，數字可以讓我們掌握最真實的營運現場。舉例來說，工作中最常被問到的問題是，公司今年賺了多少錢？這裡其實牽涉到兩個數字，一個是營業額（你從顧客身上收了多少錢），一個是成本（扣掉成本才是真正的獲利）。所以，如果今年賺少了，未必是因為營業額降低了，有可能是成本提高了，但為什麼成本會提高？這時就必須拿今年的數字與去年比對，如果某項成本佔比去年是3％，今年是9％，就知道高了6％，必須逐一找出讓成本提高的地方，檢視這些成本支出是否合理。 如果是營業額降低了，多數主管很容易直指是員工不夠努力，但這樣並無助於找到真正的問題。最客觀有效的方式是拿出歷年的各項數字與今年比對，看出究竟實際是在哪個部分衰退。如果是會員數減少，就要幫同仁想出增加會員的解決方案；如果是會員平均消費減少了，就要進一步細究下去，是商品部門，還是食品部門業績下滑？若是食品部門的業績掉很多，那原因又是什麼？是哪一種食品掉最多？顧客不再購買的原因是什麼呢？愈細究這些數字，就愈會看到問題的核心，掌握工作中的細部環節，也就能讓業績有所改善。 與顧客建立超越買賣的關係 照片提供：時報出版 COSTCO與其他零售業最大的不同是，我們的商品只銷售給會員，而且會員每年都必須支付會員費。然而，東西到處買得到，為什麼有人願意每年支付會員費，成為我們的會員？所以我們必須為會員創造足夠大的價值，才足以吸引大家成為我們的會員。也就是說，唯有讓會員覺得享受到的商品折扣，比他付出的會員費多更多，他們才會願意每年付費成為會員。因此，對我們來說最優先的事務，就是為會員創造更多價值，得到會員的認同，而擁有足夠的會員費時，才有足夠的獲利能夠營運下去。 我們的會員制，與其說是一種與消費者間的買賣關係，不如說是一個建立在顧客信任與企業承諾上的互動關係。 這樣的經營模式很吸引我，也是我加入COSTCO的主要原因，實際參與以後發現，也許不是每一個會員都對於每項產品的價格落差了解得那麼清楚，因此能否讓會員有感，意識到「自己賺到的折扣已經超過會員費」，就是一件很重要的事。 為了讓會員感受到價差，我們有些商品的毛利率甚至趨近於零，例如，我們甚至把電視這類電子產品的利潤從12％縮減到只剩2％到4％，讓顧客幾乎可以享有市價的85折（不同廠牌型號甚至更低）優惠，一台電視動輒數萬元，85折所帶來的讓利，讓會員只要買一台電視，就能把好幾年的會員費賺回來了。 讓利和獲利，其實微妙只在一線之間。當企業在銷售上讓利給消費者，為他們創造更大的價值，消費者很快就會發現成為會員是一件划得來的事，於是願意加入會員，企業也就開始獲利。這也正是球場教會我的，「當我們致力為別人創造價值時，我們也就找到自己的價值」。 {DS_BOX_19616} ...

我前公司壹傳媒有個「搖蘋果樹」的慣例，每年要搖掉10分之1的蘋果員工，再為蘋果樹補進新血。 這道理與「木桶理論」一樣，一個木桶能裝多少水，並不是取決於桶壁上最高的那塊木塊，而是取決於桶壁上最短的那塊。只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能裝滿水；只要這個木桶上有一塊木板不夠高，木桶裡的水就不可能是滿的。 我記得，當時公司裡有個很乖的女生，每天準時上班、也最晚下班，幾乎沒犯過什麼錯，但她卻在搖蘋果樹時，被主管放入了淘汰名單。當她知道自己被資遣後，忍不住在辦公室哭了起來。 我私下問了她的主管，主管無奈地說：「我也知道她很聽話，但我需要留下有產值、有價值的人。部門的其他人都有不能被取代的地方，而她的工作，誰都可以代替……」 如果，換作你當主管，扛著公司績效的壓力，一個每天最早到、最晚下班， 但誰都可以取代的乖乖牌員工，和一個對部門有產值、非他不可的員工， 你會留下哪一個？ 這就是職場的市場機制，最先被淘汰的，大多是「只有CP 值，卻創造不出高價值」的人。 我並沒有想拿自己的青春、健康、生活去換「高CP 值」的虛名。坦白說， 這形容詞聽起來挺悲壯淒涼的……就像一家餐廳，能被讚賞的優點只剩「CP 值高」，其他一無可取。料理絕讚、服務貼心、用餐氣氛舒適，這些才是一家餐廳存在的「價值」。 德國有8千萬人口，只占了全球人口的1%，卻創造出超過2千個世界級名牌，是什麼原因讓世界各國對「德國製造」有種特別的崇拜呢？ 「德國製造」有個特色，都很貴！就連德國人自己都承認德國貨就是「物美、價不廉」，這和追求「高CP 值」的台灣代工業的觀念完全不同。 只靠CP 值維生，是一種苟且偷安的生存模式。 它的風險很小、聽起來似乎很合理，所以一開始的確會讓人買單，但隨著時間拉長，高CP 值能獲得的報酬與回饋，便會開始遞減。 當市場其他競爭者也開始破盤、殺價，更多新競爭者用更低成本加入競爭，只會陷入一種人人可取代的迴旋。 職場上，最不缺的就是新鮮的肝。幾年之後，你已經被操壞的肝，怎麼去和他們拚呢？ 會被時間、潮流先淘汰，變成中年失業、下流老人的，大多是只有CP 值， 卻創造不出高價值的人。他們不努力嗎？他們不聽話嗎？只是他們除了努力和聽話之外，再也找不到其他的價值。 想在職場上、公司體制裡活得好、活得久，就要讓自己成為「高價值」的員工；記住，高CP 值的乖乖牌太多、太氾濫了，但價值型的員工卻最難被取代。 你不用當職場上的「第一」，但要成為無可取代的「唯一」。 我在32歲，爬到了公司企劃部主管的位置。那是我第一次需要面對來應徵、面試的新人。 崴爺將條件和能力需求提給公司人資。很快地，就刊上人力銀行網站∼ 「企劃專員：2年以上，媒體或廣告業相關經驗者。」 職缺刊出隔天，我的信箱塞滿了應徵者的E-mail。兩個「企劃專員」的職缺，不到一星期就收到200多封的主動投遞履歷。 200封！根本不可能每一個都找來聊。於是我先做了第一步篩選。把資格不符的履歷刪除後，打算挑出十名應徵者來面試。這時候，崴爺遇到了一個問題。 200封履歷中，大約有「兩成」的經歷和能力是十分符合職缺的，要從這40份履歷，挑出10位面試，真的好困難。我該用什麼作為取捨的「標準」？星座、長相、學歷、身高、體重？總得有個依據才行。 好幾位應徵者的經歷，看來很完美，但他們的年紀比我大上3至5歲，甚至10歲。如果用了他們，我罩得住這些前輩嗎？他們肯讓我帶領嗎？ 他們之前的職稱和薪資，都不錯，甚至已是副理、經理的職位，為什麼肯屈就企劃專員的位置呢？這些應徵者以前的公司，在媒體業界都頗有盛名，為什麼要跳槽呢？ 我的心中，不斷地冒出疑問。 最後，我請來面試的，全都是年紀比我小的應徵者。 崴爺知道，上面說的故事很殘忍也很現實，但我想這是很多老闆、企業主管在收到履歷時的反應。 35歲之後，你已經不再是等待琢磨、等人發掘的「原石」；而是該讓人清清楚楚地看到你的「價值」。 如果你已被磨成「金子」，人家自然看得到，也會張開雙手歡迎。但如果你不是「金子」，千萬不要誤會自己是塊「金子」啊。 還以為，自己有本錢和年輕時一樣，不喜歡、不順眼就跳槽。這時上有高堂、下有妻小，容不得你耍任性，隨便開除老闆。 35歲後，是職場「因果報應」的開始。 中年之後能順利轉職、還不必低就的人，半數以上，靠得不是人力銀行上的「履歷表」，而是靠業內的「口碑和人脈」。 偶爾，會有以前的同事或朋友，希望崴爺幫忙介紹工作。如果他平時就是個努力、上進、有才的人，我一定積極地推薦。但若共事時，他就是個廢柴，我只會敷衍一番，根本不敢把他推薦到朋友的公司，害了自己朋友。 崴爺和我合夥人曾經聊過，以我們現在坐4奔5的年紀，要回職場找工作，談何容易。好的公司與職缺早有人占了。往下屈就，我們自知是放不下身段的；所以，一定要好好地把公司做好才行啊。 35歲之後的履歷表，不是幾張WORD 文件就能搞定的。 中年之後，享受的是年輕種下的「福分」，抑或是承受以前造的「業障」，端看你是否廣結善緣，有口皆碑。這是35歲之前，你在職場上重要的功課。 {DS_BOX_26135} 責任編輯：黃雅苓 核稿編輯：林群 ...

回歸基本的經營思考，我認為，對鬍鬚張和大苑子用戶來說，最在意的應該仍在於餐飲的品質與價格是否成正比，也就是CP...

「AI反抗軍們」整隊1千天反攻輝達，「黃仁勳迎擊王者的兩難」完整封面故事，將深入看講CP值的「AI推論時代...

我想，若言此刻有哪個字詞，在本地飲食圈裡最有爭議、各方觀點意見不一，我想，「CP值」（Cost-performance...