＃P&G

如果你近期到過美國，是否發現市面上出現各式各樣的「全身止汗劑」？ 過去，止汗劑多建議只塗抹在身上容易出汗的部位。但今年，美國市場包括多芬（Dove）等多個大眾品牌都不約而同推出全身止汗劑，而且價格更貴，原因和最新消費趨勢——上漲型通膨（Upflation）有關。 什麼是上漲型通膨？ 所謂上漲型通膨，是家用品大廠著手開發原先他們認為消費者不需要的用途，提高價格後，推出新品的策略。 彭博指出，過去四年受通膨、疫情影響，人們對個人護理產品需求降低，刮鬍刀、洗髮精銷量分別下滑20％、16％，止汗劑銷售也不如以往。 因此，PG、聯合利華等產業龍頭紛紛祭出「縮水型通膨」（Shrinkflation）策略，即商品價格不變，但容量變少，以穩住毛利。 但這樣的做法，在通膨持續、消費者更精打細算下，也慢慢失效，使PG、聯合利華等家用品大廠，連續多季營收持平或衰退。消費者最終轉向更便宜的品牌，如亞馬遜自有品牌（Amazon Basics）。 為了重新吸引這群消費者，各大廠紛紛發動上漲型通膨，從一年前開始，到半年前變得更加明顯。 哪些產品是上漲型通膨產品？ 不只全身通用的止汗劑，洗髮精也透過重新定位品牌拉抬價格。PG旗下洗髮精海倫仙度絲內含20種成分，雖以對抗頭皮屑聞名，但該公司調查後發現，消費者認為其含有化學、藥用成分，不敢每天用它洗頭。 推出新配方，價格高兩倍 因此，PG在今年1月推出只含9種成分的新版海倫仙度絲，取名為BARE，意為最基本且重要，一樣標榜抗頭皮屑，但成分只剩下9種，而且包裝減少45％塑膠、可回收，瓶身也設計為可擠壓，讓消費者可用到最後一滴，價格是12美元（約合新台幣390.65元），足足是舊版兩倍。 創造新使用情境，重塑品牌 除了更動商品成分，利用行銷手法為產品增加使用情境，也是上漲型通膨的手法之一。美國參議員凱西（Bob Casey）的今年2月發布調查報告表示，多力多滋、奧利奧餅乾等零食價格，比2019年1月上漲26.4％，其中份量萎縮就佔了其中9.8％。 因此，生產多力多滋的百事公司，就鼓勵消費者用旗下多力多滋玉米片做沙拉，或是放進焗烤起司，取代麵包粉，甚至是用辣味玉米片做義式麵疙瘩。「這是相當大的品牌重塑，」彭博直指。 英國媒體《全球經濟》（The Global Economics）指出，目前上漲式通膨只在美國發生，全身止汗劑、新版海倫仙度絲等對日常用品進行微幅調整，說服消費者付更多錢的商品，多只在美國銷售。反之，在中國，消費者傾向使用多功能產品，在其中得到更大價值。 如何發動成功的上漲型通膨產品？ 值得注意的是，近期又出現另一趨勢——浪費型通膨（Wasteflation），意思是人們為了節省支出，會以更便宜價格滿足相同需求，像是擔心新鮮蔬菜買回家會放到爛掉，改買冷凍蔬菜，可見消費者越來越精打細算。 SoFi分析，消費者在選購自己真正想要的東西時，會挑高端品牌；一般基本生活必需品，則會轉而購買便宜又大碗的賣場自有品牌。 這顯示，企業操作上漲型通膨的成功與否，取決於消費者需求是否真正被滿足。而在消費者越來越挑剔的現在，唯有真正投其所好，讓顧客對品牌上癮，才能發動成功的上漲式通膨。 資料來源：The Global Economics、Bloomberg、Reuters、Vox 核稿編輯：吳中傑責任編輯：林易萱 ...

通膨正逼企業要變得更有創意？ 過去，止汗劑多建議只塗抹在身上容易出汗的部位，但今年，美國市場多個大眾品牌都推出「全身止汗劑」，而且價格更貴，原因和最新消費趨勢——上漲型通膨（Upflation）有關。 所謂上漲型通膨，是家用品大廠著手開發原先他們認為消費者不需要的用途，提高價格後推出新品的策略。 彭博指出，過去四年受通膨、疫情影響，人們對個人護理產品需求降低，刮鬍刀、洗髮精銷量分別下滑二○％、一六％，止汗劑銷售也不如以往。 過往，PG、聯合利華等產業龍頭祭出「縮水型通膨」（Shrinkflation）策略，即價格不變，但容量變少，以穩住毛利率。 但這樣的做法，在通膨持續、消費者更精打細算下，也慢慢失效，使家用品大廠連續多季營收持平或衰退。消費者最終轉向更便宜的通路自有品牌。 為吸引消費者，近半年，各大廠均發動上漲型通膨。 洗髮精減塑，貴一倍 不只全身通用的止汗劑，洗髮精也透過重新定位拉抬價格。例如洗髮精海倫仙度絲雖以對抗頭皮屑聞名，但消費者認為其含有化學、藥用成分，不敢每天用。 因此，PG在今年一月推出新版海倫仙度絲，一樣標榜抗頭皮屑，但成分只剩下過去不到一半，包裝減少四五％塑膠、可回收，瓶身也設計為可擠壓，讓消費者用到最後一滴，但價格十二美元足足是舊版的兩倍。 利用行銷手法為產品增加使用情境，也是上漲型通膨的一種。例如，生產多力多滋的百事公司（PepsiCo Inc.），就鼓勵消費者用玉米片做沙拉，甚至用辣味玉米片做義式麵疙瘩。「這是相當大的品牌重塑，」彭博直指。 個人理財平台SoFi分析，在通膨年代，消費者選購真正想要的東西時，會稍微奢侈一點；一般生活必需品，則希望物超所值。 這顯示企業操作上漲型通膨成功與否，將取決於產品是否真正滿足消費者需求。 ...

不僅Chipotle市值成長800%，也擔任過Taco Bell執行長、Pizza Hut和寶僑家品（P＆...

試想，在一個會議中，專案負責人正對上級主管做進度簡報。在這個情境中，誰是領導者？許多人會說，一定是會議中位階最高的老闆啊！但我會說，專案負責人才是領導全局、影響專案成敗的領導者。 當多數人印象還停留在「領導者」等於「高層主管」的思維時，我在PG超過25年的職涯中，見證了這個百年企業如何致力於為所有崗位和資歷的員工培養一個核心技能：領導者思維。 一、先創造「成為領導者」的環境 很多員工之所以不敢展現領導力，往往是擔心無法迎合主管喜好或意見招致批評，而忽略自己需要掌握方向和策略，以更高的維度看待自己的工作。 在PG的會議中，主管通常會問：「有什麼是我可以幫你的？」久而久之，員工來會議前一定會先有全盤性的思考，在推進討論進展時，也專注於溝通那些需要領導團隊協助的事項，不再有「老闆說了算」的迷思。 要讓員工擁有領導者思維，主管務必身體力行，創造一個員工可以信賴且能自在表達觀點的環境；主管要成為員工的資源而非障礙，真心聆聽並給予充分協助，員工就會勇於突破框架，加速提升領導力。 二、越困難的挑戰，越要以領導者方式思考 兩年前，我的業務團隊要將幫寶適旗下的明星新品賣進一個重點客戶端。團隊士氣滿滿地對客戶進行了提案，但經過數輪協商，依然被客戶拒絕。當時負責團隊對我說：「我們會繼續探索其他可能的解決方案，並且一定會再嘗試。」 面對難題，領導者勇於擁抱挑戰，也勇於接受失敗，只要每一次的失敗都有充足的學習，就能大大提高下一次挑戰成功的概率。 後來，團隊持續觀察市場趨勢與客戶需求，據此調整策略，不再只著眼「把產品賣進去」，而是以幫助客戶引領嬰兒護理品類成長為目標，輔以「台灣新生兒出生率逐年遞減，不革新將造成市場下滑」的角度切入，最後終於成功上架新品，為幫寶適和通路客戶帶來大幅業績增長的雙贏外，也讓客戶對PG的信任感大為提升。 與其打出保守安全牌，擁抱挑戰和勇於創新才是創造長遠競爭優勢的決勝點。 三、工作之餘，重視個人成長 領導力是PG訓練員工的核心，而所謂領導，可以有各種各樣的風格和類型。 我自己是個學習狂，對很多領域的知識都有極高的興趣。每天往返公司的路上，我常一邊開車一邊聽有聲書，最近甚至開始學習像量子力學這樣從沒接觸過的課題，尤其是一個電子可以同時存在於不同地方的科學理論，讓我相當著迷。 培養領導力的一個重要前提，是每個人能真誠地以自己獨特的觀點交流。我常叮囑同事，要保持好奇心，大量涉獵新知、學習新嗜好，甚至開創斜槓。當每個員工都有獨特優勢，團隊協作就會有源源不絕的創新和突破。 帶領台灣團隊的4年中，我和員工一起見證了「每個人都是領導者」從一句口號變成一種信念和實踐。這個平均年齡不到35歲的團隊，不只業績年年締造新紀錄，去年更拿下大中華區最佳團隊殊榮。在如此高信賴度的氛圍中，每位成員都敢於表達自己的想法，發揮自身所長；當每個人都是自己崗位的領導者，又有什麼挑戰是無法克服的呢？ {DS_BOX_30419} 一堂課化解Z世代領導痛點☛ 立即購課 責任編輯：李頤欣 ...

PG員工平日都採取什麼樣的行動？接下來就針對筆記和時間管理來說明。或許沒辦法馬上徹底模仿，但是，只要大家可以從辦得到的部分開始，一點一滴的學習，那就太令人開心了。 PG非常重視撰寫筆記。這裡所說的筆記，並不是像電話備忘錄那種，一般所想像的筆記。在PG裡面，所有與業務相關的文件都被稱為筆記。 筆記的種類各式各樣，提案、確認同意事項、提供資訊、問題相關的回覆、學習事物的總結、結果報告書、指示書等資料都是筆記。 PG的筆記有一貫制式的寫法，格式必須是A4單頁（PG有全球標準的紙張大小），內容必須是任何人都可以在三分鐘內理解、接納並判斷的程度。因此，PG甚至還有「筆記寫作」的公司內培訓課程，並鼓勵新人積極參與培訓課程，向前輩們學習筆記寫作的基本方法，因為筆記是在PG裡溝通的基本手段。 依照基本形式，主管會親自檢查日常所有文件，然後像老師那樣，拿紅筆多次修改，直到內容足以見人的程度。這可說是所有PG的新鮮人都必須經歷的儀式。 即便是一份簡單的報告，也可能被要求重寫好幾次。如果是新進員工，十次、二十次更是家常便飯。就算以為好不容易通過了，也可能被高層退回重寫五次。 我第一次看到提出的筆記被退回的時候，心裡一陣錯愕。那是我從未見過的景象，回到我手中的筆記，一片滿江紅。感覺就像是自己寫出的文字，完全一字不留似的被全面改寫。就算照著訂正的內容重寫，仍是滿江紅，就這樣重複了好幾次。等到好不容易修正到紅色部分已經算得出來的時候，才隱約找到方法。 重要的資訊是什麼？是不是只要用淺顯的遣詞用字，簡單表現出重點就可以了？只能這樣慢慢推敲（順道一提，PG裡面的文件或電子郵件全都是用英文）。最後終於完成時才知道，應該刪掉所有多餘的內容，明確的表明主張，使內容徹底精簡。 單頁筆記的內容必須符合目的、具備所有的必要資訊，文章的結構必須一眼就能理解且簡單明瞭，同時，數據和資訊也必須正確，得徹底排除不需要的資訊、缺乏邏輯性的內容，以及毫無根據的意見。 如果十句話的內容，能用八句話充分表達，就要修正；如果表格或圖表比文章更能清楚表現，就要修正；沒有數字的內容也要修正；應該製成附件資料，而非加入本文的內容，就要修正；可能造成誤解，或無法正確傳達的文字表現，就要修正成更適當的表現；拼寫錯誤或計算錯誤等內容，也需要修正。 如此一來，筆記就會變成更加簡潔、明確、更具說服力，且可以馬上化成簡報，就算沒有刻意召開會議，仍可以代替自己，有效的跟其他人共享資訊，促進快速決策，形成強而有力的溝通工具。 老實說，當自己的筆記在公司內部被傳閱，看到那份筆記的社長，或是平常很少往來的國外小組說出「Great」的誇讚言詞，相繼寫信來表示「筆記很棒」的時候，我真的十分感動。 {DS_BOX_28570} 責任編輯：李頤欣 ...

PG非常重視開發員工的能力。因此，凡是與後輩或部屬有關的事物，都要以指導者的角度給予教導。 不光是後輩或部屬，有時，我也會在和工作沒有關聯的其他領域，或和其他部門的人交流時，把自己當成導師。所謂的導師，是指在工作或人生當中，能夠給予有效建議的對象。 進入PG不久後，公司馬上就派了兩名導師給我。一個是在相同領域內，擔任不同職務、年長我兩至三歲以上的前輩，其實我們是同一所高中畢業的。雖說職務不同，但對剛進公司的我來說，與自己有共同點的人比較容易攀談，而且，既然我們都是同個領域，在工作上碰到問題時，也可以從對方身上得到答案。 另一個人是位於其他領域，居住在東京的市場行銷本部長。為了更容易描繪出在PG內部的職涯發展，我把已婚且育有子女的她，視為職業女性的榜樣，又因我隻身一人遠赴東京辦事處，所以同在東京的她，就可以成為我緊急諮詢的對象。 透過各種不同的角度，能夠激發他人的能力，和促進職涯發展並給予輔助的人，就會被選為導師。 我也一樣，也曾被要求擔任非社會新鮮人（和我一樣都是中途加入公司的人、因收購而遭合併企業的人、轉職的人）的導師，因為我擁有容易理解他們的共同點，同時可以成為他們仿效的對象。 若問我導師應該具備什麼樣的能力，首先，只要是隨時能夠商量的對象，就十分足夠了。其實，我也只和幾位導師吃過幾次飯、喝過幾次咖啡而已，可是，他們卻能擴展我的視野，給我鼓勵，在人生路途上為我指點迷津，相處起來非常輕鬆，但我們的關係又立足於工作上，那種感覺很難形容，是一種不同於朋友、主管、或是同事的溫馨關係。 PG的前執行長約翰．派伯（John Pepper）曾提過這5點： 1.以教練的角度處理和部屬之間的互動。2.不從頭到尾教導手邊的問題，而是教導原則。3.針對錯誤暢所欲言，發揮安全網的作用。4.為了精進技能，應請教可以作為榜樣，並給予建議的公司員工。5.向主管詢問，該怎麼做才能成為更好的教練。 管理者是告訴你應該做什麼的人；教練則是幫你學習該做的事情的人。不管什麼年齡、什麼職務，任何人都可以成為教練。 用事而非人，當主詞 在PG裡面，雖然會讓許多人發揮獨特的個性和多樣性，但不能說完全沒有管理。不如說許多情況，是必須遵循後續將會提及的思考程序、筆記格式和語言等規範。 那麼，日本企業和PG的管理方式究竟有什麼不同呢？相較於管理人員的日式企業，PG的做法是管理事物。 在日本企業中，考勤卡、服裝規範、工作日誌，尤其是職務分工等，明明沒有明確的理由或是目的，卻被嚴格規範必須遵守，備受限制；相對之下，PG則是專注管理達成目的必不可少的事物。 沒有達成營業目標時，PG不會指責道：「（你）為什麼沒辦法達成？（你）到底做了什麼？」而是說，「沒有達成目標的主要原因是什麼？有沒有什麼辦法可以解決那個問題？」確認進度的時候，不會問：「（你）現在在做什麼？進展到哪了？之後要做什麼？」而是，「距離達成目標（企劃的進度或達成度）還差多少？為了達成目標，今後需要做些什麼？」 報告時也一樣，大家不會回答：「現在（我）正在設計手冊。會在數天內印刷，應該可以趕上交期。」而是回答：「現在（企劃）正在設計手冊的階段，印刷時程也配合交期，一切都按照計畫進行。」 這個時候，主管如果提出「應該在更早之前，再次確認設計」這樣的意見回饋，前者的情況就會變成「我應該那麼做」，變成必須照著主管的想法行動才行的主觀想法。可是，如果從整個企劃的角度來看，就會變成「以程序上來說，那麼做會比較好」，即便是相同的失誤，仍然可以客觀看待。 PG前會長布雷德．巴特勒（Brad Butler）說過這樣一番話：「『什麼才是正確』，遠比『誰才是正確』來得更重要，這是公司內部員工普遍的工作態度。在PG裡面，事實、真實、邏輯所擁有的權威絕對大於個人。」 {DS_BOX_28570} 責任編輯：李頤欣 ...

我在外商工作超過15年。不論是2019年全球市值排行53名的法商歐萊雅集團，還是美商雅詩蘭黛集團，每次週會、月會時只要透過一張計畫表，就可在內部、外部快速溝通，並進行修改。 OGSM系統是行之已久的工具，它協助我們度過許多市場難關，幫助快速進行溝通，讓公司員工覺得把事情做完最重要，但是少了相互指責。 《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）在2018年4月出版之後，緊緊抓住了全球經理人的眼球。作者約翰‧ 杜爾（John Doerr）以創投公司總經理身分，提出OKR核心觀念及案例說明。另一本《執行OKR，帶出強團隊》（Objectives and Key Results）也由兩位OKR專職培訓教練保羅‧尼文（Paul R. Niven）及班‧拉莫（Ben Lamorte）撰寫，提醒使用OKR 的注意事項。 OKR風靡企業卻不知怎麼用但是我看完市面上所有關於OKR，包含中、英文版的相關書籍和報導之後，我的頭開始發疼。心中興起疑問─我不知道這個工具要如何使用！ 看完書，你當然不知道要怎麼用！ 因為： 一、OKR的思路轉折交代不清OKR沒有將重要思路轉折具體寫出來，你看完O（Objectives，目標）直接跳到KR（Key Results，關鍵結果），此種跳躍式解說，讓沒有寫過這種工具表格的你，自然覺得無法連貫。 二、OKR缺乏實作示範雖然書中大量的概念及思維，把工具的背景和想法說得清楚，但少有連貫性的示範及解說，縱使讀者使用書中提供的工具，也難以實際練習。 三、OKR無法貫穿執行因為OKR只有兩層（OKR），書中所提到的執行力，如何往下展到第三層，令人不解。因為有這樣的困惑，舉例來說，甚至某企業大老闆覺得OKR實在很棒，不忍放手，決定公司中高層用OKR，基層還是沿用KPI。結果，中階主管不但要填OKR，還要處理員工的KPI，然後OKR和KPI兩者評分到底如何串聯，完全搞不清楚。 四、不知如何修改OKR知道要寫O（目標）但是不確定KR（關鍵結果）寫得到底對不對。整個表格看起來邏輯不通暢，思路跳躍。另外，這個表格是要用Excel、Word、還是要額外買系統操作？如果買了新系統，要如何跟目前的績效考核和其他工作表串聯？ 回到初衷：簡單學，學簡單的。 OGSM一頁就能簡單執行 工具是拿來使用的，不是嗎？其實，你應該要學的是：一頁計畫表。OGSM，這才是真正能執行的簡易工具法。 OGSM，我又稱它為「一頁計畫表」。 OGSM 根基於管理學大師彼得‧杜拉克的「目標管理（Managementby Objectives，MBO）」概念，在企業願景之下，透過「目標」、「指標」將理想轉化為可以被執行的具體行為。美國太空總署在1969年以「目標管理」方法，進行專業分工，完成人類首度登陸月球的巨大計畫，算是「目標管理」首樁被完美執行的大型專案。但其實早在1950年代，為了達到精實生產，由日本豐田汽車製造商所設計及執行的工作計畫表，就是OGSM最早的雛型。 只要一張工作表就能讓各單位理解，並且馬上反應。OGSM工作表的精神就是力求簡單、一目瞭然，用大腦、用雙手、用隨手可取的方式，讓彼此溝通，不需要依靠複雜的電腦及系統。因為簡單，所以人人可用。 OGSM後來被快速消費品產業龍頭寶僑公司所採用，成為內部執行的重要工作表格。透過一頁的精簡訊息，可以快速修正策略，反應市場，集團下300多個品牌，14萬名員工，在清晰的企業願景下，讓各品牌事業部在每週、每月、每季的溝通和會議上，各自獨立運作，期望能藉此快速回應消費者要求，應對市場變化。 不同於汽車產業，寶僑的通路都在零售業的大賣場，產品缺貨、貨品滯銷，將會很迅速地反應在財務報表上。寶僑藉由OGSM 表格，讓經理人只需要投注2成到3成的專注力，即可獲得通路產業所需要的敏捷力，甚至可以主導消費者喜好和需求，輕鬆應戰市場。 除了日本豐田汽車、美商寶僑之外，OGSM也是美國可口可樂、德國福斯汽車（Volkswagen）、法國歐萊雅、法國希思黎（SISLEY）、荷蘭海尼根（Heineken）等跨國企業的策略行動計畫表。 由上而下展開願景、好執行 經過半個世紀，OGSM被各種產業、各種規模的企業運用和考驗，可惜一直未有人完整理出脈絡，一直到2014年兩位曾任職於寶僑公司，後來創辦荷蘭商業開創家（Business Opener）顧問公司的馬克‧馮‧艾克（Marc van Eck）及艾倫‧林豪茲（Ellen Leenhouts）以《好企劃一頁剛剛好》（The One Page Business Strategy）一書，將OGSM的執行及做法集結成冊，這項深藏在企業的執行力神器終於問市。 OGSM包含四個項目：O（Objective，最終目的）、G（Goal，具體目標）、S（Strategy，策略）、M（Measure，檢核），它「完勝」其他工具學的理由如下： 一、只要一張紙，就能看到執行OGSM的狀況OGSM重點就在於，可以透過一張紙全部呈現公司的最高願景，一直到公司的執行動作。團隊中的每個人可以根據這張紙對準願景，設定目標，展開工作計畫，卻不至於失焦，而且更容易展現具體結果。 二、OGSM對準願景，層層展開OGSM將理想願景放在最上層，接著展開具體目標、策略以及檢核指標。上一層主管的Strategy（策略）成為下一層員工的Objective（最終目的），上一層的Measure（檢核）成為下一層員工的Goal（具體目標）。有層次，而且由上層而開展至下一層，讓員工承接主管的想法，具體呈現策略思維。 三、OGSM展現出思路邏輯的轉折由於OGSM以「策略」為主，因此不是只看目標，這張表格還會告訴員工「目標在哪裡？」以及最重要的是「該如何完成？」員工不會為了達標，沒有頭緒地亂找資源，亂走策略。 四、OGSM著重行動計畫OGSM中相當著重執行，因此在Measure（檢核）中藏著Dashboard（衡量指標）和Plans（行動計畫）。將衡量指標及行動計畫放在這頁表格中的好處是，可以讓最基層員工看到，自己在整個行動計畫中所占有的份量和價值。讓員工參與，展現出「想要變得更好」的驅動力。 ☛ 《OGSM目標管理法—打造高效團隊一頁搞定！》立即購課 {DS_BOX_27602}{DS_BOX_11807} 責任編輯：林采怜核稿編輯：張勝宗 ...

它，曾經是全球最大廣告金主，卻在「痛失」最大金主寶座後，成了2019年美股的大黑馬，全年漲幅高達35％，在傳統大型消費型類股中，表現最為出色。 家中從浴室、臥室到陽台，你一定可以找到這公司的產品——全球家用品兩大龍頭之一的寶僑（PG），用洗髮精、刮鬍刀、洗衣精、牙刷攻占你家。這家182年歷史的老企業，曾經歷了「失落的10年」，在那段期間，無論是大刀闊斧裁員，削減或出售約100多個品牌，連帶砍了約15營收，都沒能讓它力挽狂瀾。 究竟是什麼策略，讓它只用了3年，就從舊時代恐龍大翻身，擺脫低潮，重新奪回大部分產品的高市占率？ 寶僑財務長穆勒（Jon Moeller）在2019年的一次電話法說會上得意說，集團靠著數據分析應用技術，顛覆零售業營運模式，重塑品牌力，一改過去大規模撒網式的行銷浪費，專注在大量點對點擴張，重新打造品牌魅力。 效果如何？在許多品項中，寶僑旗下品牌已奪回該類產品市占第一和第二大寶座；另一方面，在痛失全球最大廣告金主寶座後，它卻被《廣告時代》（Ad Age）雜誌選為2019年度最會行銷公司。 它到底做了什麼？ 掌握數據，將廣告預算花在刀口上 過去3年多來，寶僑大砍廣告預算，平均一年省下10億美元（約合新台幣300億元）廣告製作費。 「全球最大廣告主的定義可能要被顛覆了。」寶僑品牌長皮查爾德（Marc Pritchard）向《廣告時代》表示。廣告預算變少，代表廣告更少出現在消費者眼前的次數也變少了，他說，所謂全球最大廣告主不再是比誰花最多錢買廣告，而是比誰最能觸及到目標消費者。 而成功鎖定目標族群，靠的是一群鍵盤高手，也就是工程師與數據分析師，藉由取得數據，再根據分析優化廣告投資，以最有效的方式，直接帶動營收成長。 想想，你有多久沒看到歐蕾（Olay）的電視廣告了？皮查爾德說，評估後發現，對這個品牌而言，電視廣告變得沒以前那麼重要，反而是網紅與社群網站變成行銷的主要管道。 事實上，寶僑在過去5季營收成長率穩步增加，知名投資網站Motley Fool觀察，它成長的動力來自產品單價與銷售量齊升，價格上調正反映了品牌實力變強，其中歐蕾的高價產品銷售出色，是功臣之一。 寶僑旗下另一個護膚品牌SK-II策略也明顯轉向。 SK-II全球副總裁賽斯（Sandeep Seth）接受英國商業雜誌《The Drum》訪問時表示，想要打入社群網站，不能硬推銷產品，重點要擺在跟消費者建立關係、跟他們對話，因此決定完全拋棄過去傳統化妝品廣告的作法。以前砸大錢強力播送廣告，為的是建立品牌形象，但現在則更著重績效行銷（Performance marketing）。也就是說，提升品牌知名度不再是重點，而把預算用於優化回購率、訂單轉換率等更實際的指標。 透過組織改造，建立自家數位實力 這麼做，必須要自建內部團隊。 寶僑執行長泰勒（David Taylor）告訴《廣告時代》，在廣告行銷上，同樣要「破壞式創新」，除了重新探討品牌與消費者之間的關係，也要重新梳理品牌和廣告代理商之間的業務分工。為此，寶僑進行組織改造，不只擁有自家的數據分析、媒體採購規劃團隊，更大規模重新對員工教育訓練。 根據《The Drum》報導，寶僑重整過企業與廣告代理商的關係之後，如今自製廣告已占3成，為公司省下約10％製作成本，且過去外包給代理商要花5個月製作，自製只需1個月就能完成，效率大大提升。 而且，有了內部團隊，寶僑不再高度依賴傳統調查方式，而越來越常採用新創企業愛用的「直接向消費者銷售」（Direct to Customer）的近距離觀察法。也就是說，藉由直接與消費者接觸，不用透過通路，就能取得顧客的姓名、所在地、偏好、使用頻率等資料，能根據顧客的反應持續改善產品。 也因此，寶僑做到不再基於「購買意圖」來衡量產品的成功與否，而直接PK好用度。拿寶僑產品與試用者原本使用的品牌進行比較，如果消費者願意選擇寶僑的產品、捨棄所使用的品牌，就表示這項產品正走在「令人無法抗拒」的路上！「當消費者對我們的產品，有無法抗拒的感覺時，就會提高他們對該類產品好用程度的期望，之後將難以在其他競爭產品上找到類似的體驗，而只能使用我們的產品了。」寶僑財務長穆勒接受訪問時說。 網路媒體Digiday分析，這種行銷模式是以消費者為標的所進行的傳播，與傳統廣告作法相比，它的優勢是可以更貼近消費者，更重視消費者的消費行為和生活型態。 《The Drum》分析，寶僑將重點放在產品「令人無法抗拒」，代表寶僑對於每個品牌的經營已不再大幅依賴促銷，而是投入更多資本在精修每個產品的包裝、廣告、如何在店內展示以及產品本身，如此一來，才更有實力應對越來越多的外在挑戰，像是來勢洶洶的電商平台。 對自家的科技實力有了信心，Digiday報導，寶僑竟然選在2019年的全球消費性電子展（CES）上，設立了智慧商店，讓自家數位能力「秀肌肉」。當一名消費者走進店裡，可用人工智慧（AI）人臉辨識出年紀、皮膚彈性，藉此推薦適合的產品。現場還展出可與手機App連線的智慧瓶，使用者每天何時打開瓶蓋做保養，都會自動記錄，做使用習慣分析。這整套操作方式，讓寶僑能擁有更多有關消費者行為與興趣資料，能更精準鎖定潛在消費者。 身為百年長壽企業，寶僑過去幾年的表現經常被揶揄「走下神壇」，如今靠著大刀闊斧改革廣告策略，回歸初衷、正視消費者的需求，加上願意積極開發新領域、新商品，讓大象級的老企業，也能成功翻身！ 責任編輯：周盼儀 ...

七月底，消費品集團寶僑（Procter Gamble）公布最新季報：營收一百七十一億美元（約合新台幣五千三百億元），同比成長三．六％，超乎華爾街預期。財經雜誌《彭博商業周刊》說，漲對價格、找對客群是關鍵。 季報顯示，寶僑二○一九年會計年度第四季營收自主成長率達七％，二○○七年以來最高；歸功於居家、美容產品給力。當天股價上漲近五％，重寫一百二十一美元的歷史新高。 摸準買便利、買成分心理 《彭博商業周刊》分析，敢漲價不稀奇，客人甘願埋單才是本事，這一回寶僑勝點之一是打贏「除了預算最吃緊的消費者，一般人寧可花小錢買便利」心理戰。 以汰漬洗衣精膠囊（Tide Pod）為例，改成有如膠囊咖啡一般的單顆包裝，跳脫洗衣粉會結塊、洗衣精不好拿捏用量的缺點。儘管價格比洗衣精高五成，仍是業界夯品，全年貢獻營收二十億美元，占織物清潔整體業務一四％、全集團三％。 勝點之二是收服大批「成分黨」的千禧世代黨員，推升美容業務自主成長率八％，尤其是老品牌歐蕾（Olay）。 時尚媒體《女裝日報》說，去年煙醯胺這種護膚成分暴紅，儘管多數消費者看到也不會念，卻跟著只熱中起底配方、不看品牌名稱的「成分黨」買買買。於是標榜研究煙醯胺超過二十年，還申請大量專利的寶僑就翻紅了。 其實化學味濃厚的煙醯胺俗名是維生素B3，可治皮膚炎，但寶僑強打「淡斑美白」，強力洗腦亞洲女性，從高價位SK-II到平價歐蕾全都添加，後者主推的「小白瓶」在雙十一檔期交易額超過人民幣兩億元（約合新台幣九億元），是精華類銷售冠軍。 去年九月寶僑已率先業界調漲紙尿布、衛生紙、廚房紙巾價格最多一○％，雖說漲幅創二○一一年來之最，但CNN護航，近幾年軟木、硬木紙漿分別大漲兩成、六成，加上貿易戰開打，不漲價恐將侵蝕獲利。 ...

奇果創新管理顧問創新教練周碩倫，也是國內最早教授創新管理的講師之一，他指出，許多創新課程內訓師，客戶不是Google、P＆...