商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
帳號頭像 帳號選單下拉箭頭
/
熱搜內容

BCG

共有 1942 則相關文章

| 2024.01.04

聯齊科技(NextDrive)邁入第11年,近年投入能源數位轉型事業,幫助客戶彙整用電、發電、儲電行為,用大數據幫助客戶淨零轉型。2023年甫獲日本產經省「年度新能源大賞」,同年亦入選國發會「Next Big」。然而走穩方向前,聯齊也經歷過市場摸索的轉型陣痛。 2017年,聯齊以掌心大的家用智慧閘道器獲得日本市場青睞,正要全力搶攻家用市場時,卻遇COVID-19疫情爆發,業務幾乎斷炊。聯齊不得不轉向2B(企業用)市場,短短3年,已攻下電力瓦斯、汽車、石化、新能源等4大行業客戶。但當客戶結構改變時,組織該如何轉彎?這一期,我們與聯齊科技創辦人暨執行長顏哲淵一起探討。 徐瑞廷(以下簡稱徐):轉型做2B,過程中遇到什麼挑戰? 顏哲淵(以下簡稱顏):商業邏輯的改變。 現在,我們要協助企業客戶完成它的事業目標,甚至可能還要教它、等待它上手。在產品研發上,常會遇到企業客戶有新功能需求,尤其日本人對品質要求高、容錯率低,又可能需要為他們客製,連帶影響我們調整資源布局。 難處在於,我們要從規格化商品的生產銷售思維,轉為擔任客戶事業的軍火庫,在決策上是完全不同的邏輯。譬如客戶提出新需求,究竟是幫助我們更了解使用情境,還是會增加團隊工作量的客製化需求?我們要去拿捏。 徐:那你們的組織是怎麼轉過來的? 顏:我們轉為以「客戶成功」為目標,設定全員激勵的配套措施,嘗試了以專案或產品為單位的小利潤中心和分潤模式等,組織改組好幾次。摸索期是以一個月為單位,在小團體當中嘗試,以員工行為做為驗證。只要運作期間指標成效明顯提高(指標為積極性提高、合作、主動承擔、主動尋求支援等),就會複製到全公司執行。反之,若成效不彰,或者帶來譬如單位間的壁壘心態等等負面影響,就會即時喊停。 這些試誤的過程,讓我們逐漸放棄傳統的樹狀組織,走到現在變成「有機且動態」的專案模式。有機是為了聚焦於「客戶成功」,而動態才足以因應當下的變動。組織調整的磨合和適應約歷時半年,期間雖有人員的自然流動,但公司沒有裁員或大幅擴編。 徐:做2B,你的前台組織最終都會走到以行業別為主的組織模式。要分行業別是因為你必須要有行業的know-how跟知識,好比有人特別懂金融業或零售業,知道他們的能源是怎麼用的、痛點是什麼,因此我們產品該怎麼做、怎麼賣。 要開始轉到2B時,你可以先在原來的組織裡額外開一條線,專做某個2B行業,這個過渡性單位有兩個主要任務:一是找出未來你需要什麼樣的職務來服務行業的客戶,例如客戶關係、技術需求、售後支援等要怎麼做;二是找出前台2B新單位跟後端的平台要怎麼互動,尤其未來你客戶行業可能變多,互動也會越來越複雜,資源有限時,你們就要先去順好。 你要一直調整,找到對的組織模式。什麼是對的組織?就是看你的績效有沒有展現出來,像客戶黏性夠不夠等。然後別家二十個人做的績效,說不定你用三個人就做到了,所以你要不斷調整,直到找到組織的最佳狀態。 在你正式成立2B單位之前,也可以先採取專案小組的模式。但是要注意,專案團隊是做不大的,也不容易有效累積行業知識,所以專案團隊只能是過渡。 圖表製作者:羅惠萍 顏:你剛剛強化了一些我本來在思考的問題。我們對行業的了解目前是透過外部顧問,找到相對應的人才進來,可能是接下來聯齊必須強化的一個關鍵。 徐:至於你們在摸索期間評估的四個指標,我認為它是「看人」的指標,也就是看這個人合不合適新的組織,而不是評估這個組織合不合適存在。 其實選擇先切入哪個行業也是很重要的事。你想先從零售、製造還是金融業開始?怎樣切入?他們在意什麼?關鍵人物是誰?採購流程是怎樣?你必須先研究哪個賽道更適合你。以及為了進這個賽道,你需要什麼樣的條件跟能力。然後你也要小心,主動跑來找你的行業,不見得就是最適合你發展的行業,甚至可能讓你踩坑。你應該從公司的角度做top-down(由上至下)的客觀分析,哪個行業有最大的痛點是你可以解決的,然後主動出擊。 完整內容,請收聽「商周Bar」Podcast:https:linktr.eeBwnet ...

| 2023.03.02

亞洲最大旅遊平台KKday,過去3年為了挺過疫情危機,努力轉型「小微組織」(編按:指企業將傳統組織結構打散為多個盈虧自負、具有獨立決策權、用人權、分配權的小團隊),直到去年第4季邊境陸續解封,才逐步歸建原有組織。隨著邊境開放,公司去年營收創下成立8年以來新高! 本文與KKday營銷長黃昭瑛討論的重點就是:原本是不得不轉型的生存之戰,如何還能兼顧長期目標? 徐瑞廷(以下簡稱徐):我很少見到像你們所遇到的這種巨大變化,讓公司所有人都知道不轉不行。談談KKday在轉型時所面臨的挑戰? 黃昭瑛(以下簡稱黃):KKday的產品橫跨92國,尤其以台灣、日本、韓國的亞洲地區跨境自由行旅客為主。疫情讓我們的旅遊業務停擺,因此首先我們思考在轉做國旅的同時,怎樣還能開啟新的機會點?第2是如何讓團隊組織放棄過往框架,擁抱新的變化。這一點因為我們許多第一線同事都直接面對客戶,強烈感受到疫情衝擊,因此都能深刻了解不轉不行的現實。 徐:這些小微組織是怎麼形成的? 黃:我們採取自願制,我們告訴小老闆們,自己找主題,並且要負責該專案的損益表(PL)。只要願意扛責任,我們就讓他試。其他同仁如果看好這個主題,相信小老闆提出的願景,或因個人興趣專長,就自行選擇加入不同專案。我們近百人在一週之內就分配到不同的專案裡面。 徐:實行小微組織這3年有什麼心得? 黃:第一,我們發現成本預測不必做太細,因為電商的特性是市場回饋很快,試錯成本不高,而題目變化可能很大,所以不必浪費時間做太細的成本預估。 二是資源分配。我們本來設計了很多規則,初期10個專案各分配十分之一的資源,但後來發現,因為每個專案的潛力不同,行銷渠道與目標客戶的匹配性不同,所以不是每個資源都需要公平的分配才叫公平。 第三是專案小老闆與同事們的心理素質。很多二十幾歲的小老闆有企圖心但不一定有足夠能力,何況還要去領導比他專業或資深很多的同事,因此壓力會非常大。而資深的同仁雖然願意貢獻,但如今要向資淺的同事報告,雙方心理上都需要一些調適。因此主管需要多關心輔導,避免優秀的同事陣亡。 徐:有沒有激勵或其他設計? 黃:有與年終績效獎金掛鉤。但目標設定上,我們不只看當下目標,還堅持設了一個長期目標,就是會員數,包括新增會員數和舊客回購這2個指標。這的確讓我們在解封之後得到一些好處,以台灣市場來說,解封後3個月內,海外商品銷售較解封前成長6倍,網站整體流量暴增7倍;入境旅遊業務則保持每週約2成到4成的成長。這都是過去3年的累積。 另外,我們有個額外指標叫「關鍵資源」,指的是能夠拿下熱門場館、餐廳的獨家或免排隊權利,屬於戰略型資源,在顧客體驗上是非常重要的,每季目標好幾十個。解封後,這些關鍵資源變成我們入境旅客一定要跟KKday買的很大原因。 來源:資料來源:波士頓顧問公司 很多企業在生死存亡時都只在乎當下,但如果能在團隊DNA裡同時注入長期思維,把它設計成助攻的指標,而且夠堅持,那麼累積下來,你就能和對手拉開差距。 徐:你們現在有900人,組織可望繼續成長,你覺得到時你們會怎麼做? 黃:如果你每天只盯著績效,或只靠密集的溝通為何而戰,是絕對不會成功的;同事要了解公司的願景和使命是很重要的。另外我們是跨市場運作,甚至跟整個產業協作,所以協作能力會是選才時很重要的考量。 徐:我們以上討論到的幾個面向,剛好都涵括在組織轉型的關鍵要素中,而KKday給了我們一個活生生的範例。但我也要提醒,如果你公司是固定成本比較高的製造業,試錯成本高,就不一定適合採取像KKday的某些做法。或如果你只是要嘗試新事業,你只要把核心事業和新事業做適當的切割,而不需要把整個公司轉型成平台型組織,每家公司做法應自行考量。 完整內容,請收聽「商周Bar」Podcast:https:linktr.eeBwnet ...

| 2023.04.06

鮮乳坊是2015年在群眾募資下誕生的本土品牌,主打獸醫把關及單一乳源,掀起小農鮮乳的風潮。2022年營收已逾7.5億元,零售和企業客戶各貢獻一半。它擁有品牌信賴,以及全家、路易莎、全聯等6,000家通路的優勢,鮮乳坊看到了「平台品牌化」做為第二條成長曲線的可能,嘗試成為更多好農的通路平台。 本文與鮮乳坊共同創辦人兼執行長郭哲佑討論的是:擁有發展第二曲線的機會,但沒有富爸爸,該冒險借貸,或保守前進? 徐瑞廷(以下簡稱徐):鮮乳坊從2015年到現在,你有沒有覺得當初做得不夠好的地方? 郭哲佑(以下簡稱郭):第1個是冷鏈物流,因為我們一創業就決定全台配送,但這讓我們的幅員拉得很廣,供應鏈成本就不太可能下降,之後我們才調整出最適合的方法。第2個是我們商業模式中承諾單一牧場來源,其實我們創業的起心動念是想讓產業更永續,但單一牧場模式在去化剩餘鮮乳上,壓力非常大,它既是我們的優勢,也是缺陷。所以我們開始去找第二成長曲線,希望把我們的專業技術,嫁接在第二成長曲線裡面,去找到突破點。 徐:第二曲線上,你可能會遇到的挑戰是什麼? 郭:我們首先盤點核心能力,第1個是內部夥伴人才。第2,我們跟酪農協同管理,讓我們在供應鏈上更有優勢;在品牌端則有非常多的鐵粉。第3,我們有6,000多個通路。 現在比較大的挑戰是剩餘乳的問題,我們就研究如何製造成餅乾、起司等乳製品,建立第一條曲線的支持系統,同時可以長出一些全新的品牌。 我們也思考有沒有辦法建立更完整的物流支持系統。這4年來,鮮乳坊提供了非常多的相關物流跟倉儲服務給許多社會企業和好農,我們把自己定義在平台,透過「平台品牌化」的概念來讓更多合作夥伴有更好的發展。 徐:你的新事業跟現有事業高度相關,很多資源跟能力是可以利用的。我們在幫企業找第二曲線時,常會用一個火箭圖來考慮。這個火箭有火箭頭,是指引方向的;火箭身體,是為了推進的。 在找方向時,首先從你的優勢出發。你有冷鏈物流和通路、品牌優勢,對很多小農是絕對有幫助的。第2,你的點子是不是夠大,你利用優勢切進新市場,要對市場造成一定的衝擊,這個點子就要夠大。第3,你有沒有設定積極的成長目標,很多公司在做第一曲線時,設定要考120分,到第二曲線,只設定60分,這反而會影響第二曲線的成長,創業者特別容易忘記這個事情。最後,很多公司甚至同時在做第三、第四曲線,這時必須考慮事業組合,把事業之間的定位想清楚,做資源或人才分配時才有依據。 郭:這對我很有幫助。 徐:推進部分主要考慮6點。第1就是力量要集中,5個曲線一起推,肯定會分散資源。第2,一定要先花力氣去考慮第二曲線的關鍵能力是什麼?像你們的物流平台會需要新的能力。若沒想清楚就投下去,才發現是小孩玩大車。所以要嘛是我有把握建立這個能力,要嘛在市面上可以買得到(編按:即推進第3點購併)。 第4,要有辦法資助第二曲線。當然可以增資或借錢,但最好的方法就是在既有事業做成本的節降,把預算擠一些出來,最怕就是第二曲線跟第一曲線搶資源,這樣第二曲線就長不起來。 再來就是跟投資人溝通,第二曲線通常需要長時間付出,最好找機會跟董事會甚至投資人解釋。最後就是你要把它當成一個正式專案管理,包括計畫、里程碑、KPI、資源等,如果隨興去做,就走不久。 圖表製作者:羅惠萍 郭:如果有些事業已經遇到瓶頸,沒有獲利,這時去發展第二曲線,是不是只能向銀行融資或股東增資。 徐:第一曲線如果還沒有打平或獲利,就急著跳到第二曲線。這個決定有可能讓你第二曲線不一定起得來,搞不好反而會讓第一曲線該有的資源和人才被稀釋,所以你要很小心。現在畢竟你的第二曲線跟第一曲線的綜效相對明顯,我覺得你只要仔細判斷每筆錢該不該花,先丟一點錢,看有沒有達到你的里程碑,在現金流可以保持的前提下,穩健的去做。 郭:理解。我覺得創業就是資源不斷的重新整合梳理,不僅僅做建設,有時還要破壞一些既有的東西。這10個步驟,我覺得是很好的梳理機制。 完整內容,請收聽「商周Bar」Podcast:https:linktr.eeBwnet ...

| 2023.01.18

剛拿下2022年「總統創新獎」的均一平台教育基金會,是一家提供小學到高中、近4萬種線上課程的免費平台,10年累積註冊用戶逾400萬人,包括教師、學生與家長。均一過去單純以募款為主要經費來源,近年營運模式轉型,積極連結政府與企業,共創教育生態系。 這場轉型,讓均一走出新的局面,但也帶來夥伴們的調適問題。董事長呂冠緯一度陷入兩難:該繼續親自衝鋒陷陣,掌握成長契機?還是該緩一緩,花時間練兵,等待夥伴一起跟上? 徐瑞廷(以下簡稱徐):你轉型的歷程,碰到哪些挑戰? 呂冠緯(以下簡稱呂):均一轉型的底層,是陪伴其他人轉型,學生要從被動學習變主動學習,老師要從講述型教學轉成教練型陪伴引導。但是我們不可能組織一百個訓練師去陪伴老師、學生轉型,最後發現我們必須去影響政策體系。所以均一就從影響學生和老師,變成影響政策體系的轉型。 我們去年獲得「總統創新獎」,最主要是我們的「永續影響力模式」,它是一種跟政策共創的槓桿模式。 譬如說我們做出好的數位內容,再去說服政府一起做,而且我們無條件擔任公益執行顧問,只要政府要把成品開放給所有公益平台,全民共享。這其實是共創生態系價值。 均一約有近6成募款來自企業。自從我們發現企業開始投入ESG(環境、社會與公司治理),就提出共創數位內容的合作方案。就是把企業和均一的核心know how相結合,轉換出新的課程內容,譬如跟台積電共創邏輯思考力課程、跟Line共創媒體素養課程、跟雀巢開設食物永續課程。 徐:看來你有很多其他的生態圈夥伴,包括政府、公司、學校。 呂:夥伴要去和公部門談,就要懂政策、懂公共論述的語言;要協助企業做ESG,也要更懂一點企業到底在幹嘛。 但是如果我沒有建立一個培育夥伴這些能力的制度,我就要親自去開數不清的會議,我就會變成瓶頸。 過去三、四年,我的時間很多是擺在直接去衝開對政府或企業的案子,但是夥伴若沒有機會長期跟我協作,是無法直接提取在我腦袋裡的知識。 另外,原本我們的夥伴去偏鄉,會感覺自己在做很有意義的事。可是如果今天我每天是要去面對政府官員,接觸的環境變了,夥伴對工作的意義感降低,導致兩、三年前發生一波離職潮,是我們很痛的地方。 圖表製作者:羅惠萍 徐:你們現在已經變成一個比較to B、to G的組織,能力需要進一步提升。這一方面跟人有關,另一方面跟知識管理有關,有的大公司會設專門團隊,稱為卓越中心(Center of Excellence)。知識管理組織可以有3種模式: 第1種是沒有設卓越中心,各個部門的知識就留在部門裡面,公司要求大家透過工作日誌,或把每次的專案學習寫下來;主管可能會定期傳授分享一些技能,派人把內容記綠下來,讓知識能夠積累和流通。這個適用於新創公司或小公司,好處是不用花太多的成本。 第2種是有很強的卓越中心,他們會想辦法去掌握公司做的各種專案,會來訪談你,理解你們到底在幹嘛,然後幫你去萃取裡面的知識。它甚至會創造知識,比方說對還沒接觸過的部門,它可以去模擬比方說關鍵決策者是誰、預算怎麼來,等於是創造知識。大型公司比較會這樣做。 第3種是混合前兩者。做的事情相對少,可能每年找一、兩個專案,做個範例給大家看,再把做法教大家,基本上比較是賦能的概念,而非真的去管理知識。 呂:今年我可能會節制外部的新案子,花多一些時間把東西凝鍊下來,並且指導年輕夥伴。之前我都想說,晚一點再做這件事情,結果就是越來越多東西卡在我身上。 徐:沒錯。雖然不做知識管理也不會倒,但最後你會變瓶頸。但別忘了知識管理不是單純把所有的知識變成文字就好了,有些知識無法以文字傳達,好比藝術家的知識就很難文字化,如果知識是留在人的身上,那還是要回到:你怎麼讓厲害的人留下來,也是知識管理的一部分。 完整內容,請收聽「商周Bar」Podcast:https:linktr.eeBwnet ...