＃165

面對1年騙走台灣1,200億、全球1兆美元的「詐騙公司」，個人可鍛練免疫4招，善用國家的165專線、下載...

你只要花新台幣不到165元，就能吃到雙層牛肉吉事堡、4塊麥克雞塊、小薯與飲料。...

對老品牌而言，歷史究竟是包袱還是祝福？這種兩難，創立一百六十五年、說自己「曾被整個世代的消費者拋棄」的牛仔褲龍頭Levi's，恐怕最能體會。 近期，它公布去年財報，營收四十九億美元、成長率達八％。相較其知名度，該數字乍看不太亮眼；但對這間沉寂已久的公司而言，這八％，不僅是十年來新高，更象徵它終於走出低谷，準備捲土重來。 曾經，Levi's的品牌故事家喻戶曉，幾乎與「美國夢」畫上等號。它發跡於一八五三年，比第一輛汽車歷史更悠久，以藍色水洗布和鉚釘製成的牛仔褲，最初是給礦工們穿著，卻一路挺過內戰與經濟大蕭條，一躍而成詹姆士．狄恩、巴布．狄倫等好萊塢巨星的經典造型，也等同叛逆青年的象徵。 一九九六年，它的淨營收攀上七十二億美元高峰，比當時的Nike更強，卻短短五年內近乎腰斬，衰退至四十億美元左右──除了運動休閒風（Athleisure）當道，快時尚品牌牛仔褲靠款式多變與性價比勝出，更嚴重的問題是：年輕人不再埋單。 寶僑來的CEO 用四問題拯救失落十五年 Levi's最大成衣供應商、如興紡織董事長陳仕修回憶，幾年前，他曾送給大學剛畢業的姪子一條Levi's牛仔褲，卻得到回應：「這牌子是我爺爺在穿的！」銷售數據也顯示，二○一一年其消費者平均年齡為四十七歲，這個曾經很酷的品牌，已經失去光環。 失落的十五年內，Levi's一連錯過了高價精品牛仔褲、彩色牛仔褲等兩大潮流，甚至○七年還被《紐約時報》譏為「訴訟領袖」，指出它將多數精力放在控告同業抄襲、好維護自身的經典地位，官司比早就在拚轉型的迪士尼和Nike還多。 「它面臨的，正是所有老品牌的兩難，」美國科爾尼管理諮詢公司負責人巴赫克（Adheer Bahulkar）分析，當業績已經節節敗退，究竟要鞏固形象，抓緊忠誠的既有顧客；還是大膽創新，但得承擔可能降低品牌價值的風險？ 這個僵局，被二○一一年上任的執行長柏格（Chip Bergh）打破。 柏格原先在寶僑（PG）任職二十八年，擔任全球事業群總經理，代表戰績是購併了吉列刮鬍刀。他在《哈佛商業評論》親自撰文指出，自己到Levi's上任的第一件事，就是展開聆聽之旅，與公司最高階的六十位主管分別會談，再花半年，把品牌中各項產品的財務數字一一拆開分析，了解實際銷售狀況。 {DS_BOX_22335} 這些行為的目的，是要回答四個問題：公司究竟哪裡賺錢？哪裡虧錢？哪裡成長？哪裡衰退？找出答案後，再以一句簡單易記的口號貫串：「先發展利潤豐厚的核心業務，再拓展更多（Grow our profitable core, expand for more.）。」 於是，柏格直接從核心產品開刀。當時公司約有八○％現金流和獲利，是來自Levi's和副牌Dockers的男性牛仔褲，然而創立至今，人們仍只說得出501、511等經典款，代表創新力有待加強。 Levi's歷年營收、獲利圖表製作者：蔡茹涵 一改銷售重點 把女裝、上衣變成長主力 研發端則更令他吃驚──Levi's的研發中心，竟設在土耳其一座工廠旁，距美國總部飛行約十二小時，因此主管們往往一年才去兩次，常花費大量時間郵寄樣品。 「一間服裝公司，怎會把『創新』的優先順序排這麼後面？」柏格直言不可思議。後來，他在距離總部四個街口的地方，設立尤里卡創新實驗室（Eureka Innovation Lab），內有三十位設計人員，每週推出約三十款樣品。例如專供男性自行車騎手穿的牛仔褲，就加上了金屬光澤塗層，夜晚可反射出汽車燈光，強化安全性。 至於「拓展更多」的潛力商品，指的是女裝和上衣。一位不願具名的Levi's舊金山總部一級主管對本刊透露：「柏格堅決要求我們必須在女裝部分勝出！」他讓團隊正面迎戰運動風帶來的瑜伽褲熱潮，研發出材質柔軟、彈性，可直接穿去健身房的女性牛仔褲。自一五年迄今，女裝業績已連續十一季成長，年營收超過十億美元。 「我們必須拓展你衣櫃裡的勢力範圍，」今年初，Levi's執行副總裁克萊格（James Curleigh）在美國NRF零售論壇上進一步說明，一條牛仔褲至少需要三到四件上衣搭配，因此如今包括上衣、皮帶、靴子等，都是關鍵成長動能。如上衣去年銷量就較前年同期成長約三五％。 大刀闊斧的改革，並非沒有代價。柏格上任一年半後，底下十一位直屬高階主管就有九位離職。如今一百五十位中階主管，更有三分之二的年資不滿三年。 然而，用產品優勢來止血，還只是第一步。Levi's最大的問題，在於長年仰賴品牌光環，在歷史與創新之間進退維谷，越來越難找到自身定位。 柏格回憶，這一點，他靠著在寶僑行之有年的「家庭訪問」策略（編按：意指隨機造訪消費者，詢問對於產品的想法等）來找出答案。 二改品牌行銷 冠名球場、聯名潮牌搶客 二○一一年，柏格在印度隨機拜訪了一位女性顧客的家庭，她擁有十幾條不同品牌的牛仔褲，以及一件學生時代的Levi's，如今早已穿不下，卻因回憶而捨不得丟。聊到這裡，她說：「你穿其他牛仔褲，但你活在Levi's牛仔褲中（live in Levi's）。」 「回想起那一刻，還是讓我起雞皮疙瘩！」柏格說。從此，Live in Levi's成為廣告標語。比起推翻歷史，倒不如善用品牌過去的超高市占率，將情感連結轉化為最強的行銷武器。 例如去年剛滿五十週年的經典商品「卡車司機夾克」，就乘勢推出與Google聯手開發的智慧衣版本，強調夾克外觀和觸感一如過往，但配有導航、播放音樂、接聽手機等功能，售價約新台幣一萬元，就是企圖在回憶與未來感間找到平衡，成功創造話題，帶動夾克全年銷量成長四○％。 他們也善用音樂季接近年輕族群。日本、美國等地音樂節，都投入大量音樂行銷資源，在中國也贊助了不少獨立樂團。一三年，柏格更簽下一項重大投資案，以二億二千萬美元買下舊金山49人隊的新足球場冠名權，命名「李維球場」（Levi's Stadium），因為足球迷正是品牌的目標客群。 與新潮的年輕品牌合作，也是重要策略之一。例如與潮牌Supreme聯名，推出提花款牛仔外套；與Nike經典的喬丹鞋聯名推出牛仔款等，都吸引大量十五到二十四歲的消費者關注，「Levi's目前的客戶結構像個啞鈴，兩端較大而中間纖細。二十五到三十五歲，就是我們遺失的那群，」那位舊金山總部主管告訴我們。目前，顧客平均年齡已由四十七歲降至三十四歲。 離總部僅4個街口的創新實驗室，每週推出約30款樣品，是Levi's打破「失落15年」的重大改變。來源：達志影像 三改銷售通路 減批發、增電商與自營店 攤開Levi's財報，除了漸入佳境的營收與獲利外，銷售通路的轉移也值得關注。比起過去以批發生意為主，柏格更傾向直接銷售，包括自營零售店、官網與供貨給電商平台等，以便掌握更多現金，並透過銷售數據即時得知消費者喜好。七年前，直接銷售僅占總營收約二一％，如今已超過三成。 「電商加入戰局，一定會對服飾業造成大洗牌。贏家和輸家會陸續浮現，而我們必須成為贏家，」柏格坦言，亞馬遜已成為Levi's全球十大客戶之一，中國阿里巴巴也是大客戶。和它們做生意，最痛苦的就是所有銷售數據，都會成為對方日後自創品牌的有利資料，「它們遲早會變成對手，唯有品牌力夠強才能生存。」 巴赫克指出，過去十五年，Levi's靠著品牌資產，「不光彩但安全的」度過了服飾業變革，沒有大創新，也就沒有犯下大錯誤，「但下一個十年若再不動，就不會如此幸運了！」 曾失去一整個世代的Levi's，歷經痛苦的七年整頓，才如願讓消費者年輕了十三歲。對於其他仍在「但求不犯錯」的老品牌，它的故事深富啟發。 ...

麥當勞最新轉型計畫：出售直營店、收取加盟店權利金，它師法的不是別人，正是其對手、全球第二大漢堡連鎖店漢堡王（Burger King）。雖然掛著速食業名義，漢堡王近年來已轉型成出售品牌經營權、坐收加盟店收入的餐飲集團。這個轉變乃是漢堡王被私募基金購併後，財務操作的結果。 二○一○年，當今巴西首富雷曼（Jorge Paulo Lemann）旗下私募基金「3G資本」（3G Capital），以超過四十億美元購併漢堡王，這是當時史上最大宗的食品業購併案。雷曼當時做兩件事改造漢堡王：砍成本、賣品牌。 換老闆，把老品牌租給加盟店收租 雷曼向來擅長緊縮成本，其模式是「零基預算」（Zero Based Budget）——每部門年初預算歸零，須花錢的項目再提報。過去被雷曼購併的企業，如美國食品公司亨氏（Heinz）等，都曾被他大舉裁員、大砍支出。「成本就像指甲，要隨時修剪」是雷曼的座右銘。購併漢堡王後，雷曼的砍成本哲學，也貫徹到這家六十年速食業老店身上。 二○一三年，當時年僅三十出頭的史瓦茲（Daniel Schwartz）被雷曼的管理團隊任命為漢堡王第二十一任執行長。史瓦茲之前毫無食品業管理經驗，過去只在投資銀行、私募基金等金融圈工作；一開始進入漢堡王，只是擔任財務長。六十歲的老品牌，卻找三十歲的青年當家，《彭博商業週刊》的封面故事還譏為「漢堡王找兒童來經營」。然而正是這個「兒童」，啟動了漢堡王史上最激烈的緊縮成本改革。 在史瓦茲當執行長任內，漢堡王推出「再加盟計畫」，內容是修改加盟協議，把所有權和經營權出售給加盟店，然後按收入抽成。在此思維下，史瓦茲大舉出售漢堡王在全球的直營店，並在中國、巴西等國大開連鎖店，以獲得穩定的加盟金收入。 二○一一年，漢堡王在全球尚有一萬三千家店面，三年內這些店絕大部分已被售出，去年擁有的直營店只剩五十家出頭，地點全在美國邁阿密總部。漢堡王將這些直營店當成試驗新產品，以及培訓主管的基地。 出售直營店的客觀結果，一是降低漢堡王的直接成本，讓公司不必再負擔這些店面的支出；二是讓漢堡王獲得穩定的加盟店抽成收入。這等於是漢堡王不再直接經營速食業，而是把品牌租給加盟店，然後收取租金，就像房東出租房子一樣。 漢堡王的財務結構變化，顯示其改造的效果：二○一一年，漢堡王來自餐廳經營收入占總營收的比重仍有七成，之後一路驟降至二○一三年不到兩成；同一期間來自加盟店和餐廳房地產收入的比重，則從不到三○％，大幅攀升至八○％以上。 砍九成員工，攢出的錢用來購併 除了棄直營、走加盟外，漢堡王也大砍內部成本，首先就是精簡人事。二○一○年十月，漢堡王被購併後，員工數由當時近四萬人，降至去年不到二千五百人。一是因為許多原本直屬漢堡王的員工，如今都歸各地加盟店管理負責；二是漢堡王也大舉裁員，許多被裁員的甚至還是中高階幹部。二○一○年十二月，漢堡王曾在一天內一口氣裁掉四百一十三名經理，當中絕大多數都是在邁阿密總部。 不只省「人」，還要省「事」。原本漢堡王高層專用的私人飛機被出售，每年舉辦的豪華城堡宴會也取消——該宴會辦一次要花上百萬美元。辦公室也由奢入儉，管理者鼓勵員工使用免費的通訊軟體或電子郵件，如此就不用花錢在手機和快遞上。 大砍成本使漢堡王財務數字亮眼：從二○一一年，也就是3G資本購併漢堡王後第一個完整年份，到二○一三年底為止，這段期間漢堡王的年營收腰斬一半，但同一時間淨利卻大幅成長約一六五％，關鍵就在於它的成本降更多。 二○一四年八月，漢堡王宣布購併有加拿大「國民品牌」之稱的咖啡連鎖店提姆．霍頓（Tim Hortons），計畫從單一品牌公司，轉型為旗下擁有眾多品牌的餐飲集團。漢堡王由「速食業者」轉向「品牌房東」，被華爾街譏為「只打財務算盤」，因為全權讓加盟店掛著自己品牌來經營，很難確保產品品質維持一定水準、品牌價值能夠不墜；但換另一個角度看，也可說是換來更多喘息空間。雖然將來結果未知，但起碼漢堡王做出了抉擇，並大膽前行。 漢堡王股價圖圖表製作者：楊少強 漢堡王營收獲利圖圖表製作者：楊少強 ...

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春夏之交，OpenAI CEO Sam Altman進行了全球巡迴演講。這場巡迴演講史無前例，Altman 5月橫越歐洲、6月漫步亞洲，先後到訪的國家包括西班牙、荷蘭、法國、波蘭以及日本、韓國、印度等16個國家。所到之處，Altman受到高度禮遇，與他談笑的人，並非科技論壇上的同行，而是國家元首、議員。 ChatGPT開啟一個AI大模型的時代，而各國在努力理解這個時代，擔憂自己是否能夠跟上腳步。Altman則化身成AI傳教士，向世界散播願景。 一邊是玫瑰色的浪漫希望，正如Altman在韓國首爾說的：「（人類）即將進入人類可能性、技術發展和經濟成長的最大時代」；另一邊是玫瑰的刺，在歐洲時，Altman批評歐盟的AI監管草案過於嚴格，若無法遵守，OpenAI可能退出歐洲。 後退一步，看這一幕更加令人驚嘆：這是一位1985年出生的年輕CEO，他代表的OpenAI只有不到1000名員工，而震撼世界的產品ChatGPT還不滿1歲——2023年6月18日，是ChatGPT問世的第200天。 在這200天裡，整個世界陷入AI大型語言模型的狂熱之中。包括微軟、Google在內的科技巨頭紛紛下場，中國的百度、字節跳動、阿里巴巴也不甘其後，資本流向AI這個賽道，尋找「下一個OpenAI」。 沉寂已久的大老也難掩激動，搜狗創始人王小川和美團聯合創辦人王慧文都復出了，投身AI大型語言模型領域創業。王慧文更立下戰帖，誓言要造出中國的OpenAI。 但同時，成本高昂、商業化前景不明、激烈競爭、隱私權與監管問題等，又是ChatGPT乃至所有AI大型語言模型產物，正在遭受的考驗。 夏天來了，ChatGPT在烈日下行走。或中暑倒地，或抵達豐收的秋日；無法後退，也無法原地踏步。 ChatGPT低調上線，引發始料未及的關注 回顧ChatGPT的200天，可以分為3個階段：低調成長、暴力推進、烈日炙烤。 頭2個月，ChatGPT都在低調成長。2022年11月30日，ChatGPT上線得靜悄悄。背後的OpenAI還不被消費者熟知。OpenAI首席技術長Mira Murati後來回憶，這只是一個研究示範專案，上線的前一晚沒有什麼特別，發布產品、回家睡覺。 沒有預熱宣傳，Altman當天在Twitter宣布產品發表：「在我們獲得人機介面之前，自然語言可能是下一個最好的東西。」 這個能用自然語言與人類互動的AI產品，迅速紅透半邊天。人們用ChatGPT翻譯文本、寫詩、做題，甚至和它談論哲學。一張又一張的截圖被分享，ChatGPT流暢的語言能力遠超大眾預期。 上線5天時，Altman宣布ChatGPT的註冊用戶達到100萬。ChatGPT引發的討論，很快就超越產品本身，廣泛到人工智慧與人類的關係，這樣的發展也衝擊著Altman。此時的他更像是一個觀察者，除了轉發使用者截圖、回應問題以外，也參與一些議題的討論。 在一片鮮花與掌聲中，也出現了雜音。像是學生對ChatGPT的喜愛，引發教育體系對作弊的擔憂，紐約教育部和西雅圖公立學校直接禁用ChatGPT。 但這只能算「小麻煩」。矽谷鋼鐵人馬斯克（Elon Musk）用了ChatGPT，直呼「好得嚇人」；印度億萬富翁阿達尼（Gautam Adani），更表示自己對ChatGPT「有點上癮」。 在名人盛讚下，ChatGPT繼續狂飆。上線2個月後，瑞銀集團的一份報告顯示，ChatGPT的每月活躍用戶已達1億，成為史上成長最快的應用程式。要知道，同樣的里程碑TikTok用了9個月，Instagram則走了足足2年半。 ChatGPT讓全球科技業不得不加入AI大戰 剛過2個月時，2月1日，ChatGPT推出收費服務ChatGPT Plus。幾天之後，微軟發布新版Bing，整合ChatGPT相關技術，直接內建連動的聊天機器人。 微軟CEO薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）在接受《金融時報》採訪時，表示微軟將顛覆網路搜尋市場、毀滅Google高利潤的核心業務。 這一次宣戰，對納德拉來說頗為激進。2016年，微軟的納德拉和Google的皮采（Sundar Pichai）都剛上任不久，2位印裔CEO握手言和，撤銷所有針對對方公司的法律指控，結束微軟和Google持續數年的激烈對壘。在此之後，微軟和Google雖在搜尋、雲端等領域多有競爭，但表面上一直相處融洽。 納德拉的宣戰，讓事態升高至新高度。全球科技企業紛紛下場，加入AI大型語言模型的戰役中。 之後幾個月，OpenAI頻頻做出大動作。3月推出多模態AI模型GPT-4，並向Plus用戶開放，緊接著OpenAI宣布在ChatGPT中達成支援擴充外掛的功能。 一個接著一個的重磅炸彈，讓ChatGPT從一個應用程式進化成平台。而在微軟投入支持後，AI大型語言模型的火焰蔓延開來。 研究大型語言模型多年卻按兵不動的Google，在壓力下推出微軟Bing機器人的競爭對手Bard。微軟將GPT整合進辦公套裝軟體、帶進雲端，Google也不甘其後。 在中國，百度的文言一心、阿里巴巴的通義千問相繼問世，阿里還宣布將整合大型語言模型。字節跳動AI實驗室開始類似ChatGPT和AIGC相關研究的消息，不脛而走；京東則要在今年內發布「產業版GPT」。 最戲劇化的一幕，是美團聯合創辦人王慧文高調入場，立志「打造中國OpenAI」，誓言「即便只有一個人，我也要出發」。他當然不是一個人，知名創投和大廠騰訊，以及美團創辦人王興和快手創辦人宿華等大老的熱錢湧入，光年之外科技有限公司估值達到10億美元。 大型語言模型的火熱程度，讓按兵不動不再是一個選項。一個有意思的插曲是，許久未有動作的亞馬遜，4月被逼在全體員工大會上辯解「沒有缺席AI戰」。 而真正出手的巨頭，也難掩倉促和被動。Google的Bard在首次亮相的展示影片中出錯，讓公司一夜蒸發千億美元市值。內部員工討論的截圖流出，也盡是對Google追趕對手而置科技倫理於不顧的批評。 至於站在上游賣AI晶片的Nvidia，則在大型語言模型熱中賺得滿滿。「皮衣教父」黃仁勳高喊「AI的iPhone時刻」到來，輝達市值成功突破一兆。 AI飆速發展，科技界重要人物開始呼籲暫停AI研究 時至今日，雖然才過去短短200天，有頭有臉的科技企業盡數入局，大型語言模型成為當之無愧的熱潮。 春天結束、夏天到來，一個問題縈繞不去：大型語言模型，承諾了一個怎樣的未來？ ChatGPT驚艷的表現，可以帶來2種不同反應：一是這很強，很好；二是這很強，很嚇人。 曾經讚美ChatGPT「好得嚇人」的馬斯克，成為反對派的先鋒。他的反對主要集中在對OpenAI從純公益轉向對商業公司的不滿，說這是違背初衷。而作為OpenAI早期創辦人之一的他，似乎有足夠的立場這麼說。 其次是對ChatGPT急速發展的擔憂，法律監管和產業準則等，都跟不上全球大型語言模型熱的腳步。 以行動力著稱的馬斯克這一次也沒有說說就罷。3月底，當全世界在為OpenAI的GPT4嘖嘖稱奇時，一封聯名信橫空出世，呼籲全球立即暫停研究比GPT-4更先進的AI模型至少6個月。馬斯克、沃茲尼克（Stephen Wozniak）、Skype聯合創辦人都簽了名。 這是對ChatGPT及大型語言模型熱的一次公開討論。這之前，這股浪潮已經引發了大大小小的恐慌，除了前文提到的教育體系禁止ChatGPT之外，義大利曾禁止該工具，而法國、西班牙也對它展開調查，原因無一例外指向了數據安全。 OpenAI去年虧損5.4億美元⋯ChatGPT幫OpenAI賺錢了嗎？ 對於Altman來說，這是度過興奮期之後的殘酷挑戰。如果說低調成長時，Altman還是一名興奮的極客，那麼到了烈日炙烤，Altman已經進化成為一名AI傳道者、一個政治家。 這次歐洲之行，也是Altman的政治遊說之旅。他承諾在歐洲建立總部，在說出歐盟AI法案太嚴格可能倒置ChatGPT退出之後，又收回了這一番言論。 對監管，Altman表現出擁抱的姿態，一直強調監管的重要性和必要性。5月時，Altman出現在美國國會聽證席，以真誠和謙虛的姿態贏得了議員的好感。 但政治遊說並不能全然解決Altman的煩惱。就在6月20日，網路安全公司Group-IB表示，有超過10萬台設備的OpenAI機器人登錄資訊時被洩露，並在暗網上被交易。 更棘手的問題是，大型語言模型訓練需要企業投入高成本，但商業化的未來並不明朗。 ChatGPT並沒有在商業化上為科技企業們示範。The Information報道，OpenAI去年虧損5.4億美元（約新台幣167億元），是前一年的2倍。而Altman希望在未來幾年籌集千億美元，用作開發能自我提高智慧的AI。 其中自然有訓練大型語言模型的晶片與伺服器成本，但還有一部分源於人才爭奪。有外媒梳理發現，OpenAI幾乎所有核心人才都來自Google、蘋果、Meta、亞馬遜等科技大企業。 而不管是訓練成本，還是人才爭奪，在未來一段時間都不會停歇。像是Google就不計前嫌，將知名人工智慧研究員Jacob Devlin請回去，他當初是在內部批評Bard後被OpenAI挖走的。 OpenAI已經不是唯一的明星企業 OpenAI與最重要合作夥伴——微軟之間的關係，也並非牢不可破。 《華爾街日報》先前爆出，微軟在一份內部文件中明確指示：「Azure的銷售人員在面對客戶時，要說明微軟能比OpenAI提供更多服務。」 最不詳的警訊，是ChatGPT的大眾接受度也許沒有想像中的高。這個月初，摩根士丹利的一項調查顯示，19%的受訪者表示它們之前用過ChatGPT，只有4%的人表示仍舊依賴它。人人都知道ChatGPT，不代表人人都在用。 OpenAI已經不是唯一的明星企業，主攻類似ChatGPT產品研發的海外獨角獸，也都在吸引投資界的注意。如Character.AI，App上線一周就吸引170萬使用者安裝，另一個新創企業Adept在3月完成3.5億美元融資，微軟、輝達都在投資者之列。 中國也並非風清月明。百度文心一言自推出以來就爭議不斷，對於李彥巨集說文言一心與OpenAI差距不大、只有1、2個月的觀點，搜狗創始人王小川完全不贊同。王小川還因此與百度副總裁肖陽上演了隔空對槓。 ChatGPT的問題，就是現在所有投入發展大型語言模型企業面臨的問題。可惜的是，目前還沒有人有解決方案。 「千模大戰」會如何？300天時再看，也許又是另一番光景。 ＊本文獲微信公眾號「字母榜」（ID：wujicaijing）授權轉載，原文：阿爾特曼巡訪，王慧文病休：問世200天，ChatGPT“風力”減弱？ 責任編輯：倪旻勤 核稿編輯：陳瑋鴻 ...

她引以為傲地說：「我們的ATM系統與內政部警政署165連線。...

最安全的作法就是直接透過網銀 App 先登入，再修改密碼4.電話確認：如果不太確定，擔心帳號遭駭客入侵，可先致電客服查詢或打165...

當接獲來電顯示開頭帶「+」號、「+2」、「+886」等號碼，以及電話中如聽到以上關鍵字詞時，請他立即掛斷，或撥打165...

但刑事警察局165股長楊聿軒也指出，過去幾個月來，165打詐儀表板的財損數字呈現下降趨勢，撥打165專線的數量卻在增加...