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KPMG全球今23日發布《KPMG 2025全球CEO前瞻大調查》報告，儘管全球經濟與地緣政治局勢持續動盪，68%受訪CEO對未來全球經濟前景仍具有信心，但比例為2021年以來最低。面對充滿不確定性的環境，全球企業領袖正調整策略，聚焦於AI技術、人力資源及風險韌性等關鍵領域，以維持並推動未來成長。 成長策略轉向，領導者強調敏捷與風險管理能力 在面對逆風的經濟環境，多數CEO對未來仍抱持審慎樂觀態度，並積極調整策略，以應對當前高度不確定的營運環境。根據報告顯示，92%的CEO計畫在未來12個月內擴編人力，顯示企業在推動營收成長的同時，也將人才視為關鍵投資焦點。此外，40%的CEO預期未來一年營收將成長超過2.5%，而高達89%表示將啟動或參與併購活動，以尋求策略性擴張。 不過，企業成長同樣面臨多重挑戰。CEO認為，數位網路犯罪與資安風險（79%）、AI人才準備與技能提升（77%），以及AI整合至業務流程的難度（75%）仍是推動轉型的主要障礙。 經濟與地緣政治的動盪迫使CEO重新思考領導方式與策略。72%的CEO重新調整成長計畫，尋求更具彈性的經營模式。面對快速變化的市場環境，企業領袖普遍認為未來具競爭力的關鍵能力，包含：更高的敏捷性與快速決策（26%）、透明溝通（24%），以及識別、優先排序與管理風險的能力23%。 KPMG安侯建業主席陳俊光指出，在多重風險衝擊下，企業風險管理韌性已成為不可或缺的核心能力。除了經濟不確定性，企業亦需積極回應包括資安、資料治理、AI倫理、人才斷層與ESG法規等多元挑戰，確保在日益嚴格的監管環境中維持永續競爭力。 投資AI與人才，71%的CEO將AI列為2026年的首要投資重點 調查顯示，69%的CEO計劃在未來12個月內，將10%至20%的預算投入AI技術，且有高達71%的CEO將AI列為2026年的首要投資重點。AI依然是CEO的核心投資項目。KPMG安侯建業執行長施威銘表示，這波 AI 投資熱潮不僅源自對技術潛力的期待，更反映出 AI 已逐步展現實際成效，企業不再只是觀望，而是加速推動 AI 應用落地，使其從探索邁向實踐階段。 同時，CEO也認知，「人」才是推動AI成功的關鍵。92%的CEO表示未來一年內計劃擴編人力，其中61%正積極招募具備AI與科技技能的人才。不過，AI人才競爭壓力不容小覷，70%的CEO對AI人才爭奪表達擔憂，77%認為員工AI技能提升是一項重大挑戰，顯示「人力資本」將成為企業競爭力的核心。 施威銘指出，以人為本的員工價值主張至關重要，企業必須透過人性化的支持與關懷機制，吸引並留住跨世代人才，並在多元文化與世代間建立共鳴，這也是當前企業領袖與人資主管所面臨的重要挑戰之一。 AI倫理與治理成焦點，董事會角色日益重要 儘管AI投資持續升溫，CEO對AI落地過程中的治理與倫理風險仍保持高度警覺。超過半數CEO表示對AI的倫理影響（59%）、資料準備度（52%）及監管框架不足（50%）感到憂慮，反映出健全治理機制將是AI長期發展的關鍵。目前，領先企業已將AI納入核心業務策略，並同步強化資料品質、員工準備度與負責任AI治理架構，致力於在技術導入與企業價值之間取得平衡。 氣候信心顯著上升，61%CEO有信心2030 年前達成淨零排放目標 在永續發展方面，CEO對於達成淨零排放的信心明顯提升。61%的CEO表示有信心在2030年前達成淨零目標，較2024年顯著上升（51%），反映出企業對長期氣候承諾的可行性愈加堅定。 此外，51%的CEO將法規遵循與報告標準列為優先事項，44%更已將永續目標直接納入核心業務策略。CEO認為達成淨零的最大障礙包括，脫碳供應鏈的複雜性25%，2024 年僅 9% 認為是最大障礙）、缺乏實施解決方案所需的技能與專業知識21%。 值得注意的是，在智慧應用世代，CEO認為可透過AI相關應用來強化企業永續影響力，包括提升永續相關資料品質與報告準確性79%、辨識資源使用效益提升的機會79%、減少排放並提升能源效率78%等。 {DS_BOX_40308} ...

AI浪潮正席捲各行各業。根據KPMG最新發布的《2025全球CEO前瞻大調查》，九成企業領導者計畫擴編人力、積極招募AI人才，但同時有七成憂心人才競爭加劇。這個矛盾背後，藏著一個更深層的現實：企業認知到要投資人才，卻還沒準備好用人的機制。 作為企業數位轉型的長期夥伴，KPMG安侯企業管理執行副總陳其愷在輔導企業的過程中發現，企業投資數位系統與新興科技數年後，軟硬體的投資之後在帳上出現了上百萬元的設備折舊與攤提費用，但與企業財務績效的表現卻未見直接的正相關效應，工具買了，數據不流通、員工不會用。「很多企業都買了工具，但最終沒能落地，沒能產生數位轉型的綜效，因為組織缺乏能協作、能學習、能試錯的文化。」 「數位轉型的挑戰不是工具不夠先進與找不到人，而是組織缺乏敏捷協作的文化、持續學習的機制，以及釋放人才潛能的環境，」陳其愷點出數位轉型的最大罩門。 建立敏捷協作文化，KPMG如何從實踐到落地 數位轉型的最重要第一步，不是買工具，而是建立能快速回應變化的組織文化。 KPMG安侯建業本身就是跨域協作的最佳實踐者。面對今年四月初美國總統川普發動關稅戰時，「我們有會計師、稅務、律師和顧問團隊，當關稅議題爆發時，很快就自然互相借力，因為外部環境變動太快，單一團隊無法在短時間內集結所有知識，」陳其愷表示，這種敏捷來自外部的市場壓力、內部的人才培養機制，加上領導層的身體力行。 如何將這樣的文化移植到企業？陳其愷的答案是：潤物細無聲的引導策略。「與其勉為其難要求各單位改變，不如邀請他們一起思考如何改變，」陳其愷分享方法論，「我們會做很多ideation workshop，從流程梳理出上百個議題，分類成幾大類，成立各個小組，讓客戶的員工共同發想解決方案，關鍵要先誘發他們願意講；當他們願意思考如何改變，你才有辦法讓大家進到變革的文化裡面。」 這種工作坊不只是腦力激盪，更是文化改造的起點。當員工發現自己的聲音被聽見、想法能落地，改變的動力就從外部壓力轉化為內在驅動。「透過外部第三方來點出內部問題，老闆比較聽得進去，跨單位比較不會互相指責，」陳其愷觀察，「我們設計的workshop，就讓他們吵架、爭論，然後冷靜下來，大家一起收斂出可行方案，他們也願意承擔去執行。」 KPMG以跨域團隊快速回應市場變化，從內部實踐敏捷文化，將協作精神落實於每一個專案。 打造人才培養機制，從儲備池發掘潛能 當敏捷文化開始在組織內萌芽，下一個關鍵就是找對人、用對人。再好的組織文化，沒有對的人來實踐，也只是空談。 「建議用人主管要用『交朋友』的方式去談人選，通常沒有花個四五個月，不會找到適合的人，」陳其愷深度分享實戰經驗，「因為每個組織有自己的經營理念和運作模式，你要展現自己樂在其中的態度去與面試者談，否則他進來後會因為不理解而工作得很痛苦。」 這種「交朋友」的招募方式看似慢，卻能扎實建立人才儲備池。「很多當下不是最優選的人才，我會先放在儲備池裡，經過一段時間，人選反思之後，會主動回來問：這個職缺現在還有嗎？」陳其愷強調，經過沉澱的候選人，往往更清楚自己要什麼，也更能融入組織文化。 招募只是第一步。進來之後，KPMG使用科學化的評測工具「職涯錨定Career Anchors」去探勘員工的潛在特質，再透過輪調、培養機制，讓潛能真正被釋放。「評測工具會顯示員工屬於挑戰者、創造者、專家達人、安穩工作者…等八種人格特質；例如在辦公室做帳的財務人員，可能有業務的靈魂，你可以嘗試把他調往行銷業務部門，他的興趣就在那裡，差的只是經驗，你要開發他內心業務的靈魂，」陳其愷解釋。 營造容錯文化，用實驗思維持續改善 有了敏捷文化、找對了人，還有一個關鍵常被忽略：容錯空間。組織如果不允許試錯，創新就會被扼殺，再好的人才也發揮不了作用。 陳其愷建議可以採取一個簡單但有效的策略，用「實驗組跟對照組」的方法來降低轉型阻力。他也分享了最常用的做法，「如果是製造業現場，建立示範線或優化局部工序，讓傳統的跟新的流程並行比較；然後再用數據說話，例如良率、效率與交期，兩組生產同樣的東西，出來的成本和品質差異就會很明顯。」 這個方法的關鍵在於一個原則：實驗組不保證成功。「如果失敗，就從失敗中學習經驗，持續性改善，形塑一種良性循環的文化，我帶領自己團隊各領域的人才自主開發出ESG碳管理平台即是一例」陳其愷提醒。組織必須在試錯中成長，不斷迭代累積創新經驗。 陳其愷補充，企業內部也要訓練會講故事的人。「不只對外，對內也要會講故事，任何新事物在推展時，如果用太生硬的語言，大家不容易理解，必須要靠傳教士精神不厭其煩地透過說故事，傳遞創新核心價值，讓大家都往同個方向前進。」最成功的文化變革，是讓人不覺得你在做文化變革。 當組織建立了敏捷協作與容錯的文化後，AI的導入就不再是對個人工作的威脅，而是順理成章成為團隊能力的延伸。 KPMG強調人機協作，讓AI處理重複性工作，讓人回到真正該做的判斷與管理。當組織具備敏捷文化、人才準備好了、容錯機制建立了，AI就能成為釋放員工潛能的加速器。 陳其愷強調，組織唯有在試錯中成長，才能形成持續學習與創新的良性循環文化。 以人為本的轉型才能走得遠 「不要把數位轉型當作純工具的投資，」陳其愷強調，「當敏捷協作的文化、持續學習的機制、容錯創新的環境建立起來，組織潛能就會被釋放，AI才能真正成為助力。」 KPMG安侯企業管理提供完整的數位轉型顧問服務，從組織文化診斷、人才培養機制設計，到轉型路徑規劃，協助企業以人為本的理念，讓轉型不只是技術升級，更是文化與能力的深層蛻變。 工具會過時，技術會迭代，但敏捷協作的文化、持續學習的機制、容錯創新的環境一旦建立，就是企業在變局中最堅實的底氣。 {DS_BOX_40350} 您的組織文化準備好迎接AI時代了嗎？想了解如何打造敏捷協作、人才培育與容錯創新的轉型機制，歡迎造訪 KPMG Taiwan｜企業績效服務，探索以人為本的轉型之道。 ...

AI、大數據、地緣政治風險……這些已是企業經營者每天必須面對的關鍵課題。但是，市場變化遠比想像中快，決策的時效被壓縮到過去難以想像的程度。許多領導人心裡浮現同樣的疑問：「我們不是早就導入了各種數位工具嗎？為什麼在關鍵時刻，反應還是慢了一拍？」 「問題不在於技術，而是文化。數位轉型的核心，是讓決策具備敏捷反射神經。」KPMG安侯建業數位長賴偉晏一語道破核心，關鍵在於組織缺乏一種「全員共通共享的數據語言」。建立語言只是第一步，接下來還需要改造組織以數據為基準的決策習慣，才能進一步形塑能被所有人理解、信任並靈活運用的決策文化。 共創藍圖，將高層獨奏變全員協奏 過去，數位轉型多半是Top-down的模式：「高層規劃、IT執行、員工被動使用」。但在這一波生成式AI的浪潮，這個流程被徹底顛覆。 「現在是Bottom-up，員工非常期待參與公司的AI發展策略，」賴偉晏指出，員工的期待早已超越「給我更好的AI工具」，渴望與公司建立起一套「數據驅動的決策文化」，讓他們的日常工作挑戰能透過數據被看見、被解決，並且積極參與未來藍圖的擘劃。 現在是Bottom-up，員工非常期待參與公司的AI發展策略。 雖然，自己最知道轉型的瓶頸，但必須透過跨部門協作，來掃除思考盲區與提升轉型藍圖精準度。「共創藍圖是一種持續進行的對話與協作，讓不同部門在定義問題與尋找解法時，都有平等參與的機會，這是數據驅動文化能否扎根的第一步，」賴偉晏強調。 例如，人資部門提出「我們該如何定義數位人才？」在傳統模式下，這是HR獨立處理的議題。但在共創藍圖的框架下，可將思考範圍擴充到： • 技術部門提供數位發展趨勢與技能標準• 行銷與業務部門加入市場需求與競爭觀點• 法務部門檢視法遵合規風險 跨部門的參與不僅讓答案更全面，更在過程中培養了組織全員的數據思維與協作默契。「讓不同的觀點，都能夠在這題裡面得到發揮，」賴偉晏指出，除了廣納各部門意見之外，也把重要的利害關係人都拉到這一張轉型藍圖裡。 KPMG強調，數據文化的落地必須從跨部門共創開始。賴偉晏說：「真正的數位轉型不是高層命令，而是一連串由基層啟動的微行動。」 從最真實的小痛點下手，按下數位轉型的起動鈕 許多企業轉型專案動輒談「智慧製造」、「全域平台」，但員工最深的焦慮，其實藏在每天最瑣碎的流程裡。 再完整的藍圖，如果沒有從員工日常最真實的小痛點切入，也很難真正推動。 「問問團隊『哪一件事最浪費時間、你最不想做的？』，那往往就是效率黑洞，也是最佳的轉型切入口，」賴偉晏說，例如財務團隊花幾天時間核對月結報表，客服人員每天回答相同的問題，這些看似日常的「效率黑洞」才是員工最真實的焦慮。當企業從這裡切入，讓員工每天都能感受得到改善，也會更願意擁抱改變。 「問問團隊『哪一件事最浪費時間、你最不想做的？』，那往往就是效率黑洞，也是最佳的轉型切入口」 然而，找到痛點只是推動轉型的關鍵步驟之一。真正的挑戰在於，轉型不應只是決策團隊的規劃，而要成為全員的共同執行目標，引爆全員一起動。 高手在民間：挖掘出內部的AI潛力股 建立藍圖與歸結痛點後，那下一步是找誰來做？最好的做法哲學是自己團隊自己挺，只有自己人才能最了解需求，再加上從外部找專家來一起培養數位轉型綜合技，雙方才能一起找出自己部門專屬的數位轉型能力。賴偉晏強調，有些基層員工雖然職務與AI無關，卻具備驚人的自學能力，可能都是某AI領域的大神級人物，適度的邀請這些內部的人才來一起貢獻長才，這條轉型之路才能走得遠。 賴偉晏指出，為了甄別AI轉型人才梯隊，他將AI人才分為三層，呈現倒三角形：最上面第一層是最多人數的「用AI的人」，能理解數據價值並應用於日常工作；第二層是「導AI的人」，懂技術、懂業務規則，能成為橋樑；第三層是人數最少的「寫AI的人」，專注於模型開發與程式設計。 從最上層的「用AI的人」提煉出工作痛點與需求，再配合中層的「導AI的人」負責與技術等團隊溝通AI專案需求，建立一個落地可行的開發路徑圖，串接需求方與技術人員完成專案，同時也兼任蒐集第一線潛在需求與使用者回饋，打造一條快速運作的AI應用開發迴圈。 KPMG提出AI人才倒三角模型：從最廣的「用AI的人」、到能溝通的「導AI的人」、再到最專精的「寫AI的人」，建立組織完整的人才階梯。 KPMG舉辦全員參與的創新活動，凝聚跨部門力量，讓員工以數據與AI解決日常痛點，推動文化從口號化為行動。 KPMG先內服再外用，用「地推精神」夯實數據決策文化 為了落實「數據驅動的決策文化」，KPMG安侯建業從2024年啟動 「Future is Now」轉型計畫，這不只是數位轉型，更是文化轉型的關鍵工程。 為此，KPMG設立「數位轉型委員會」，由高層與關鍵部門代表組成，確保轉型方向與業務需求緊密扣合；各部門挑選具潛力與數位敏銳度的「數位種子」，深入團隊日常，發掘痛點並定義問題。透過另有資深同仁擔任「Champion」，由這些Champion們協助與專案團隊緊密協作，勾勒出可執行的轉型實踐做法。 在計畫過程中，KPMG也知道不能只靠成立專案團隊就能確保轉型計畫的推動。KPMG顧問部數位轉型的團隊協助很多企業設立相關的數位轉型單位，賴偉晏觀察，在數位轉型的戰場上，架構只是起點，真正決定成敗的是推動力。KPMG不只是設計制度，更懂得如何讓制度活起來。他表示：「真正的數位轉型不是一場高層的命令，而是一連串由基層啟動的微行動。」KPMG透過「數位推廣大使」制度，指派來自不同部門的成員成為文化的推動者，不僅分享最新工具的應用，也回收第一線的真實心聲。透過熟習各部門日常流程的數位推廣大使，激發團隊對數位應用的主動探索，讓轉型不再只是口號，而是每天都在發生的真實行動。讓數據文化真的流動起來。 最能展現成效的，則是定期舉辦的「Demo Day」。不同部門同仁公開展示成果，讓文化改造變得有形、有感。「這些專案或許並非高深技術，但都真切解決了部門痛點；當大家親眼看到彼此的成果，就會發現：『原來我們也能做到！這一刻，就是文化真正被點燃的時候！』」賴偉晏微笑著說，更重要的是，讓公司的所有團隊看見數據應用的可能性，為轉型大幅度提速。 「專案成功的不是工具本身，而是思考模式的改變，」賴偉晏觀察。而這樣的內部轉型專案經驗，也成為KPMG對外輔導課戶轉型時，能給出更擲地有聲、切中要點的建議。 {DS_BOX_40085} 從數據到打造決策反射神經網絡 數據驅動決策文化的價值，不在於累積多少數據，而在於它是否成為一種組織的「反射神經」──當新需求或挑戰出現時，能迅速集結跨部門力量，分析數據、形成方案並立即行動。 轉型的關鍵不是最先進的技術，而是從員工的真實痛點出發，找到對的人來挖掘問題、定義問題與解決問題。在AI時代的競爭中，企業的優勢不再是人多勢眾，而是能否讓每個人都發揮最大價值。 在瞬息萬變的時代，工具會過時，方法會更新；唯一不變的是數據驅動的決策文化建立後，組織就能在每一次變化中，自主保持敏捷判斷力與行動力。 您的企業準備好迎接這場AI變革了嗎？ 想了解更多數位轉型方法與案例，歡迎造訪Digital Village 數位創新服務 - KPMG Taiwan ...

在AI與雲端驅動的時代，企業的防線早已延伸到看不見的邊界。效率與創新讓市場運轉更快，但也讓風險蔓延得更廣。從供應鏈中斷、資料外洩，到系統遭勒索導致營運停擺，這些無聲的危機正考驗著企業的真實韌性。 「企業的韌性，不在於防守多嚴，而在於出事時能否被信任。」KPMG安侯企業管理董事總經理謝昀澤強調，資安的核心從來不只是防火牆或加密技術，而是治理能力──當風險發生時，企業能否沉著應對、誠實通報、維持合作夥伴的信任。 因此，資安不再只是IT部門的預算項目，而是攸關企業能否在變動中持續前行的「韌性投資」。在當今高度互聯的世界，防禦只是起點，能否被信任才是最終考驗。 董事會成為資安治理的中樞 長期以來，許多企業把資安當成「不出事就好」的任務。但近年來，隨著法規趨嚴與環境劇變，企業開始重新思考資安在組織中的角色。歐盟的GDPR、NIS2與AI Act相繼上路，台灣新版個資法也即將施行。這些規範不僅代表法遵壓力，更揭示資安正從技術問題升級為治理課題。 「越來越多董事會主動要求資安報告，甚至將資安事件列為固定議程。這不只是監理壓力，而是治理意識的覺醒，」謝昀澤觀察。 KPMG安侯企業管理執行副總林大馗觀察，董事會對資安的重視程度正在提升，過去只是聽取例行報告，現在會追問：「損害多大？根因是什麼？需要多少資源改善？未來如何預防？」當高層從財務、營運與品牌層面思考資安時，意味著它已被納入公司治理的核心。 當資安進入董事會議程，企業的思維也隨之轉變：從避免事故，走向建立信任。這不只是制度的改變，更是文化的轉折。 謝昀澤指出，資安不只是防火牆與加密技術，而是讓企業在風險中仍能被信任的治理能力。 從合規義務到持續行動 治理意識覺醒之後，下一步是讓意識轉化為具體行動。對出口導向的台灣企業而言，歐盟法規的壓力正在逼近，歐盟的GDPR與NIS2要求企業不僅要有防禦能力，還要能以制度證明自身合規與安全治理；AI Act則聚焦於高風險AI的透明度與監督機制，讓「可信任技術」成為進入歐洲市場的新門檻。 台灣企業面對歐盟資安法規時，「不必被這些國際法規嚇到，先找共通原則，做差異分析（Gap Analysis），再依風險高低分階段落實，這才是務實路線，」林大馗強調，尤其是歐盟要求的Privacy by Design概念，是從設計階段就將安全與隱私內建於流程之中，補救永遠趕不上設計，唯有在制度與文化層面提早投資，企業才能真正培養長期的韌性。 合規不只是法律義務，更是展現治理能力與信任文化的具體行動。當資安管理成為企業運作的一部分，它就不再是「防禦成本」，而是「經營資產」。 林大馗強調，企業面對資安挑戰，應從合規走向行動，讓安全與信任成為文化的一部分。 供應鏈的破口揭示韌性價值 資安風險最脆弱的地方，往往不是企業內部，而是在供應鏈。2022年，Toyota的供應商Kojima Industries（小島工業）系統遭駭，導致日本14座工廠全面停擺；三年後，Jaguar Land Rover在英國也因網路攻擊而停工三週，數十家供應商同步受創。 「在全球化供應鏈中，駭客不必攻擊最強的主體，只要滲透最薄弱的一環，就能癱瘓整個體系，」林大馗提醒，企業應該以投資觀念經營資安風險：建立備援供應鏈、重新檢視採購條款，並以SLE（Single Loss Expectancy，單一事件損失值）量化停擺代價，「當你算出停機一天損失多少，就不會再把資安預算當浪費。」 這些事件提醒企業，資安不只是防線，更是確保營運不中斷的商業策略。唯有將資安視為持續投資，企業才有足夠的韌性抵禦下一場風暴。 新時代的防線：AI與演練缺一不可 供應鏈資安事件提醒企業強化外部防線，而生成式AI的普及，使得內部風險也成為新戰場。AI帶來自動化與效率，同時也讓資料外洩與模型污染的風險倍增。 因此，KPMG率先在內部建立 AI 資安規範：禁止使用公開AI平台，改採私有雲架構的商用AI，並導入DLP（防資料外洩）、權限控管與Data Labeling（資料分級）。「AI可以用，但要在可控範圍內用，這才是建立信任的關鍵。」謝昀澤指出。 為強化資安事件的因應能力，企業必須在危機中建立「行動的韌性」。KPMG曾協助一家上市公司舉行資安演練，模擬遭勒索軟體攻擊。演練開始三分鐘，全場無人反應。「每個人都很熟悉自己的Incident Response Plan（IRP），卻沒人知道誰該先動，」林大馗回憶。 林大馗建議，企業應該將IRP升級為Playbook（情境劇本），針對不同事件設定明確流程與分工，「就像飛機面臨到緊急狀況時的check list，危機發生時不慌亂，只需對照當時的情境，按照步驟執行。」 貼近實戰的演練讓制度有了生命，也讓資安從紙上規範變成組織的反射神經，鍛鍊了企業不只在平時守得住，更能在出事時動得快。 信任是企業最長遠的資產 資安的目標不是零風險，而是建立高度信任。「當企業能證明自己即使被攻擊，也能穩定運作、誠實通報、快速復原，那就是信任，」謝昀澤強調，資安是一種文化，而非技術專案，從董事會的治理機制、供應鏈的韌性設計，到AI與資料隱私的管理，企業需要讓資安內化為經營日常的一部分。當它成為組織文化，信任就會成為企業的護城河。 「資安投資不是成本，而是品牌的保險。當危機發生時，能否被信任，決定了一家公司能不能走得更遠，」謝昀澤指出。 在這個風險與創新並行的時代，企業唯有把資安視為韌性投資，才能在下一次衝擊來臨時站得更穩、走得更遠。KPMG安侯建業也將持續協助企業，以信任為基礎、以韌性為核心，打造能經得起未來考驗的安全治理體系，讓「信任」真正成為企業長遠競爭力的來源。 {DS_BOX_40230} AI 驅動的時代，唯有以「信任」為基礎的治理，才能讓創新持續前行。 想進一步了解如何在數位轉型中兼顧安全與韌性，歡迎造訪Cyber Security 數位智能風險顧問服務。 ...

你創立的餐廳品牌，到中國拓點，該收多少權利金？5%或10%？ 商周CEO 50課堂上，KPMG安侯建業的專家透過各個國內外被稅局查稅的鬼故事，來提醒大家企業稅務容易踩到的雷區。 有透過如同印刷電路板般的複雜投資架構來避稅，而踩坑的，也有在落後國家，因利潤分配不合理被要求補稅的例子。 沒想到，在族繁不及備載的稅務查核理由中，連收多少權利金，都可能成為查稅重點。 林嘉彥舉例，有一個台商在上海開設餐廳已二十年，多年來台灣公司都收取5%的商標權利金，但卻突然被中國稅局查稅，質疑其在中國開設的餐廳付給台灣太多權利金。 台灣商研院曾在訪談多家連鎖業者後，提出權利金的合理範圍，國外品牌介於4％～12.5％，國內品牌則介於3％～5％。5%，明顯是合理的數字，為什麼仍踩坑？ 北京國家稅務總局的稅官，對KPMG稅務投資部執行副總林嘉彥舉了一個知名品牌的例子來解釋。豪華車品牌Benz、BMW，在中國大家都怎麼叫？奔馳、寶馬。 稅官接著問，「那奔馳、寶馬，這幾個字的價值是誰創造的？」「中國的營銷團隊創造的。」意指，在中國稅局的認定裡，該商標權利的大部分價值，是中國創造出來，那就不該繳這麼多權利金出去。 這邏輯套回到台商的餐廳例子。所有的菜單的決定、上海的廣告及行銷宣傳，都是當地團隊。中國稅局認為該商標是透過中國營銷團隊的努力，才能具有高知名度，推升商標等無形資產的價值，而質疑支付給台灣公司商標權利金的合理性。 林嘉彥說，這邏輯跟我們一般人認為商標所有權人有收取權利金資格的常識，是背離的。「現在的稅局看的，就是所謂的value creation（價值創造）。」 擴大來看，過去，許多公司會將商標等無形資產放在例如維京群島等境外公司，收取的權利金放在這些地方，就不用繳稅。但，一般這些境外避稅天堂沒有員工，那怎麼可能創造出這些無形資產的價值。「現在稅的觀念已經從形式主義，進化到實質主義，」林嘉彥強調，利潤一定要在價值被創造的地方課稅，才符合實質主義。 商周CEO50失敗學課程，CEO的決策智庫！不要等到親身跌倒才後悔！立即加入 ...

英國非營利組織Skills Builder Partnership倡導教育和職業技能，不只其資源平台用戶橫跨逾100個國家，合作夥伴更包含IBM、KPMG安侯建業等企業。該組織今年發布「基本技能追蹤（Essential Skill Tracker 2023）」報告，認為AI時代需有以下8個必備能力，兩兩一組，互相呼應。 1.聆聽：接收、保留與處理資訊，做到批判性傾聽，如比較觀點、辨識偏見和保持客觀。 2.表達：口頭溝通，藉由改變觀點的結構，或使用案例、事實、願景來說服聽眾。 3.問題解決：實施戰略性計畫解決複雜問題、評估成功與否，並為未來汲取教訓。 4.創意：除了發揮個人想像力，也要藉由分享工具、指導、提問等方式幫團隊建立創新。 5.保持正向：身心強健，運用策略克服挫折、達成目標，最終支持他人保持積極。 6.目標遠大：AI時代拿60分已經不夠，要有設定具體目標，並制定長期計畫的企圖心。 7.領導：支持、鼓勵、助人成長來達成共同目標，揚長避短、靈活調整領導風格。 8.團隊合作：與他人協作達成共同目標，並引入外部專業知識與關係來影響團隊。 ...

但因證管會發現很多資誠員工都買了保誠的保險，認為有利益關係，而將保誠在美國的上市案退回，使保誠將簽證會計師更換為安侯（ＫＰＭＧ...

不過，現任安侯會計師事務所（ＫＰＭＧ）資深會計師、也是華彩軟體的認證會計師陳渭明表示，當他一年前告訴華彩軟體他要抽查核對過去四年來每一張發票時...

但徐震為了固網標案，協調上下游合作夥伴，包括ＫＰＭＧ（安侯建業會計師事務所）、北電網絡（Nortel）...

安侯建業會計師事務所（ＫＰＭＧ）去年才從資誠手上，把英國最大壽險公司「保誠」（Prudential）公司的業務搶過來...