＃龍頭

[快速結論] 投資除了買產業龍頭公司外，也可以關注第二或第三名的企業。...

運動品牌界要大洗牌了嗎？去年Nike首次讓出「全美最暢銷運動鞋款」的寶座，Adidas究竟靠著什麼招式撼動鞋霸Nike的王者地位？ 去年愛迪達在美國銷售量激增24％，居同業之冠。在過去12個月裡，它的股價成長將近四成，是自2014年以來的三倍。愛迪達的「貝殼鞋」Superstar更擠下Nike佔據超過10年的寶座，成為美國去年最暢銷的運動鞋款。 1、抓到運動休閒（athleisure）趨勢 巴隆評論指出，愛迪達去年就領悟到一個重點：消費者購買一雙球鞋，除了做為運動裝備用外，同時也是流行時尚宣言。 「運動、時尚、年輕、女性、智慧生產、電子商務」，是近期來市場給愛迪達的標籤。 Baird分析師康普指出，愛迪達在市場上克敵制勝的關鍵，在於「願意擁抱影響力強大的非運動界社會人士」，而這些人士掀起的消費者趨勢引起強烈共鳴。 2、極速工廠計畫 另一項受到市場關注的，是愛迪達的「極速工廠」（Speedfactory）計畫，不僅節省大量人工成本，易於客製化，交貨時間更縮短六成以上。 極速工廠利用先進的3D列印、自動化技術，包辦球鞋從設計到製造的流程。把過往從原形設計到上架長達18個月的時間，壓縮到一年以下。設計完成的運動鞋，更能在一週甚至一天內交貨。這是數十年來，愛迪達第一次把生產線從亞洲移回母國與最大市場美國，對勞力密集的製鞋業具有指標性的意義。 3、明星光環功不可沒 饒舌歌手肯伊威斯特（Kanye West）、美國饒舌天王Jay Z、知名美籍華裔時裝設計師王大仁（AlexanderWang）等時尚名人，其實也助愛迪達吸引一票喜愛在休閒場合穿運動鞋的粉絲。 倫敦私募公司Hermes投資組合經理Chi Chan指出，「明星的光環效應，顯然顯著推升了品牌的能見度。」 Nike坐困愁城 相比Adidas掌握市場變化的敏銳度，無論時尚感、新科技或行銷模式，Nike似乎都顯得應變力不足。 被對手全速追趕，Nike的股價表現和營收成長率，都落在Adidas之後。最新調查顯示，儘管Nike仍稱霸運動服飾和球鞋品牌市場，但已逐漸失寵。 其實Nike走下坡早有跡象，美國消費需求放緩，致公司上季北美銷售額下滑3%。近期Nike更宣布，原本在全球各地與3萬零售業者的合作關係，經大規模重整後，零售伙伴將減至40家。 Nike一直以來強調的就是「體育、體育、體育」，強打專業體育而非普羅大眾的運動。向來以走在技術尖端、協助運動員展現最佳成績著稱，其品牌與麥可喬丹（Michael Jordan）和老虎伍茲（Tiger Woods）等傳奇運動明星緊密連結；比較不流行、比較吸引不到女性、比較依賴傳統實體通路、生產方式傳統，依賴亞洲代工。 該不該和運動明星以外的名人展開合作？會不會致其喪失顯著品牌特色？Nike的處境，恰如許多背負長久歷史包袱的企業，變或不變，都難。 Under Armour瀕臨出局 曾經火紅的運動用品品牌Under Armour今年來股價大跌54%，與2015年的高點相比已挫跌約75%。零售研究業者GlobalData Retail分析師桑德斯更大大唱衰Under Armour的前景，表示「這家公司的輝煌時期已盡」。 年青的Under Armour未能搭上復古潮流的獲利便車，上季營收下滑5%，服飾業務衰退8%，鞋類業務僅溫和成長2%。其消費者的品牌忠誠度也較Nike與Adidas來得低，卻似乎沒有要調整高價位運動用品定位的打算。 而Under Armour之前的主力產品，特別是Curry球鞋，現在的銷售情況也不如昔日。執行長普蘭克（Kevin Plank）今年稍早坦承，市場對新推出的Curry 3球鞋「反應比預期疲軟」。 分析人士指出，Under Armour很可能遭遇「Z世代問題」，也就是指曾經熱愛這個品牌、在1995-2011年出生的消費者長大了，但品牌對於更年輕一代的吸引力卻消退。有種可能是，年紀長大的孩子已不再穿Under Armour。 【更多報導】 史上頭一遭！iPhone舊機大追單 招不滿 警消考試缺額新高 特斯拉大量出貨 台廠忙翻 建商不敢碰？北台灣這個房型連兩年成票房毒藥 蘋果投資Finisar 這四家台廠可望受惠 ※更多精彩文章，詳見《經濟日報網》 ※本文由經濟日報網授權刊載，未經同意禁止轉載 ...

高盛近年來成立的「交響曲」（Symphony）即時訊息平台，更有取代財經訊息龍頭彭博之目的。...

是常常被拿出來討論的一個例子，用來討論當管理者聚焦在錯誤指數據和使用者行為，並且傲慢地認為只因為現在是龍頭...

曾考進錄取率不到1％的龍頭集團，商學碩士如今月領1萬度日 要說起找工作有多難，今年39歲的劉先生恐怕比誰都有感...

番茄醬或許只是你餐桌上不起眼的配角，但有一家公司光靠番茄醬，存活50年之久，且始終維持8成以上市占率，幾十年來不墜。 它，就是台灣可果美公司。 奠定品牌的高忠誠度，靠的是穩定的品質。而可果美掌握了百年的know-how，是維持競爭力的主因。 「番茄田是可果美的第一個工廠，」台灣可果美公司董事長有村俊文說，日本可果美成立已經119年，在番茄種子研究、品種開發上，投注極大心力，這是可果美得以維持品質，成為領導品牌的重要原因。日本可果美公司是全球第3大番茄醬與番茄加工食品公司，去年業績高達2千億日圓，除了番茄醬外，蔬果汁在日本市占率也高達54%。 可果美總經理余鴻仁說，目前可果美總合研究所針對番茄品種研究多年，建置有7千5百種番茄種子資料庫，契作的番茄田都種植專屬可果美開發出高抗病菌、高茄紅素、酸甜適宜的獨家番茄品種，公司會根據不同產地調配口味。如葡萄牙甜番茄甜度高，就用來專門製作近幾年出產的「O Tomate」100%番茄汁。 「這是累積百年的經驗，別人很難模仿，」余鴻仁說，其他競爭者即便「有意也無力」競爭；再加上可果美在7個國家都有契作農地，不論品質、數量都能維持一定規模，自然能維持市場優勢。 不過，靠番茄醬打響名號的可果美，經營並非一帆風順。 加糖番茄汁在十多年前掀起風潮，對堅持只生產100%不加糖番茄汁的可果美造成重創，更導致可果美台日團隊發生經營權之爭，最慘時，一度讓可果美年業績砍半，直到現在，都還在力挽狂瀾、努力復原的階段。 「其實新鮮番茄本身有濃厚的青草味，可果美堅持只出產百分百番茄汁，除了加鹽系列微幅加鹽千分之2外，其餘什麼都不加。」林展川說。 第一品牌有一定的堅持，但也容易產生「我說了算」的自我認定，忽略了身邊的對手正在崛起，而失去寶座。 這種「原汁原味」的堅持，有時更追不上消費者口味變動的速度。當加糖的愛之味鮮採番茄汁在2002年推出時，就快速搶占了7成市場，讓可果美100%番茄汁銷售額從高峰期的一年2百萬箱，掉到只剩10分之一。 相較日本可果美公司在番茄、蔬果汁產品始終維持亮眼成績，台灣公司卻在番茄汁上慘敗，引來母公司對台灣經營團隊的質疑，認為台灣經營者做法太過保守、不夠積極。 2003年，日方拿下超過5成股權，主導公司經營方向，前董座林展川也退出經營團隊，帶走原班人馬，另組公司可美特與其對打。 可美特成立之初，主打番茄醬、番茄糊等商品，低價搶市，直衝可果美而來，讓日方團隊怒火中燒，將之視為死敵，即便2008、2009年原物料大漲時，日方也堅持不調整商品價格，就怕對手乘虛而入。 另一方面，日方為了搶回失落的飲料市場，直接將日本蔬果汁配方移植台灣，但因口味與台灣有落差，推展幾個系列，幾乎不到一年就慘澹收場。 這場台日經營權之爭，最後讓雙方兩敗俱傷。可果美落得年營收直接砍半的下場，可美特也只能削價競爭。 2009年，日本母公司轉換高層人事後，態度也趨軟，考量在地文化對經營的重要性，找回本土幹部主導產品開發與行銷。談起這段歷程，在去年調任到台灣公司的有村俊文說，持續紛爭，對兩間公司都沒好處，「現在主要競爭對手是來自國外的品牌，他們才是我們真正的競爭對手！」 放下恩怨情仇，可果美這幾年在飲料市場上從頭來過。 去年開始，可果美與光泉公司合作，推出100%蔬果汁，借重光泉通路與冷藏包裝技術，推展新品。可果美飲料營收在去年翻倍成長，而今年目前與去年同期相較，業績也成長66%。 光泉行銷研發部協理葉清賜分析，這幾年果汁市場中，蔬果汁成長最快，年年以兩位數的速度在上升，可見市場接受度已逐漸開展，預估未來有更好的成長空間。 但錯失搶進飲料市場的時機，可果美如今想在飲料市場再占有一席之地，或許還需要一段時間。 「全球平均每人一年可吃掉20公斤的番茄，希臘人平均是80公斤，日本10公斤，台灣只有9公斤，要達到希臘標準或許有點難，但可果美會努力推展更多元的番茄產品，努力追上世界平均！」有村俊文說，相較十幾年前，台灣人更重視健康觀念，業績還會有成長空間。 雙方從敵對競爭，走向如今在採購、代工上合作，外表看似分家，但是實際上，兩方卻又共同築起一道番茄堡壘，讓其他的競爭者望之卻步、難以搶攻。這一種新形態的合作方式，雙方當初都沒想到過，卻又成為可果美持續維持第一品牌更有利的保障。 ...

，結果極具諷刺意義，如下表所示： 根據定義，每個產業應該只有一家龍頭企業...

我認為，除了熱門的AI概念股之外，各產業的龍頭企業，在議價能力、市場占有率、提供配息的能力、因應環境變化的競爭力等...

走進位於台中火車站商圈的「秀泰生活」，兩棟五千坪商場並立，頂端兩層全是電影放映廳。餐飲包括店中店與美食街，占比約達四○％，其餘空間則引入運動服飾Nike、雜貨小物Zakka與大型書店等，更設有多處「打卡點」：想拍照上傳，頂樓有占地百坪的水晶教堂供取景；想看電影，更可選擇仿照《冰雪奇緣》中艾莎城堡裝潢的「迪士尼影廳」……。 「其實，我們跟百貨業處境一樣。他們的對手是電商，我們的對手是網路盜版！」秀泰影城第二代、現任總經理廖偉銘笑道，他跨足商場的契機，並非脫離本業，而是想強化消費者出門看電影的意願，「所以從停車、吃飯到逛街，所有看電影前後的消費行為，我都幫你準備好了！」 直到二○○八年的某個傍晚，廖偉銘跑到信義區逛街，他突然發現，信義威秀二樓美食街幾乎整天座無虛席，兩側的ATT 4 Fun和Neo19商場，餐飲樓層和運動牌也人潮不斷，而且時間越晚，這三家商場就越像是連成一線，其年輕客群與另一頭的新光三越截然不同。「我當時跳出一個想法：如果我能做一間商場，把電影院、ATT和Neo19併在一起就好了！」他回憶。 殊不知，機會來得出乎意料。兩年後，秀泰就接下台東縣政府的邀約，決定赴台東開設電影院。勘查場地時，廖偉銘發現包括甜甜圈店Mister Donut、冰淇淋店Cold Stone、優衣庫（Uniqlo）等台北隨處可見的品牌，全都尚未進入台東，他列出相關數字，直接拋出震撼彈：「除了電影院，我們要不要再多蓋個一、兩層商場？」沒想到，董事長廖治德，同時也是廖偉銘的父親，竟在兩次會議後大力支持。 廖偉銘憑藉著精準的財務試算，立過不少戰功。業界最津津樂道的，當屬二○○八年欣欣秀泰改裝，他堅持砍掉電影院裡最重要的「座位數」，拆除使用率低的前三排，讓其餘座位更寬敞，反促使平日來客數增加了兩倍，平均單場由五人變成十五人。 他的邏輯，正是所謂的Peaks and Valleys（調節工作高低峰）。在一年五十二週裡，通常只有兩週會是超級強片，讓觀眾需要坐到前三排；而秀泰放棄一年中最賺錢的兩週，改去填補平日離峰時段，乍看人數極少，累積起來卻相當可觀，該年營收直接翻倍。 然而，如今就連百貨業者們都在上演「品牌爭奪戰」，身為市場後進者的秀泰，有何招商優勢？除了租金約為百貨八折、新片每週上映有集客效果之外，相對寬敞的坪數，是最大關鍵。 廖偉銘透露，台中秀泰生活化妝品專櫃約二十坪，服裝更可達五十到八十坪，超過百貨近三倍，「但我不是白白給大坪數，我會要求做複合式新店型，例如彩妝加咖啡店。而且，週末一定要有體驗活動！」 「這裡不講坪效，我就是要讓大家免費來、習慣來，最後天天來！」廖偉銘笑道。他深知，秀泰擅長的是讓消費者「體驗」，而非一般百貨公司講究的精準坪效和「購物」，當消費者衝著電影而來，他的最大籌碼，就是盡量把看電影前後的體驗時間拉長到極致。「比起百貨或商場，我們更像是一個Entertainment Social Hub（娛樂社交的銜接點）。」 短短三年內，秀泰從電影院跨入實體商場，營收也一路水漲船高。「你看，做電影院也得一直進化才行啊，」廖治德笑道，「我給商場目前表現打八十分。以後，肯定會越來越好！」 ...

本文獲科技報橘授權刊登，原文出處 當 Walmart 對外宣稱，未來將要朝小型店面邁進時，似乎意味著消滅大型零售商店的時候到了。 1962 年 Walmart 創立以來，就在美國郊區不斷地滋長、蔓延。各家大型零售商不停地互相競賽，誰可以擁有更大包的商品、誰可以讓顧客抱更多東西回家、誰擁有比較大的商場。但是，還好有人跳出來改變這種趨勢，風向轉為誰能夠創造出較好的零售、購物經驗。 搬回市中心，過著不開車、不住大房子的生活 超大型店面當然有其存在的理由，過去美國人非常習慣每個禮拜一次購足生活用品的日子。不過時機變了，漸漸的，越來越多人開始住回市中心、大城市中。他們在市中心尋找放完傢俱「勉強可以行走」的住處，並且不開車，通勤上、下班。 另外一個轉變消費者行為的關鍵是網路。隨著網路與科技的發展，消費者們最終慢慢地往服務導向靠攏。 而這些改變，讓許多零售公司重新思考策略，從大力思考「賣什麼東西」開始，轉變為「如何賣東西」。他們不再互相較勁怎麼打造更大的盒子（bigger box），而是想儘辦法打造更有質量的盒子（better box）。 這的確是個聰明的舉動，今天的顧客已經沒有辦法忍受長途跋涉的旅途，只為了購買生活必需品。他們想要的購物環境是像線上購物一般，非常好逛、方便，而且有趣。而想要改變的零售商們抓住消費者的心，開始大大地改善消費體驗。 傳統的領頭羊、改革的領頭羊 也許很難理解，Walmart，過去等同於 big box 的代名詞，竟然會走在這波改革的最前方。明年，Walmart 將以 300 家小型市場打頭陣，這些小型市場的大小平均是 38,000 平方英尺（過去 Walmart 的大小平均為 200,000 平方英尺）。除此之外，也會擴張大小為 15,000 平方英尺的便利型 Walmart 商店。Walmart US 的主席與 CEO Bill Simon 認為，這類小型、友善的店面將可以幫助 Walmart 進入下一個世代的零售業。 這個「下一個世代的零售業」利用科技與工具模糊現實與數位之間的界限。聰明的品牌們無不使用更精心的設計，讓消費者逛街越來越像線上購物。他們給予消費者更多的控制權與方便，舉個例子來說，Walmart 提供了許多方便的服務，消費者可以利用手機叫出聲控的購物清單、購物地圖、比價、跳過排隊的人潮直接掃描結帳。 消費者離開 Walmart 之後，不只享受到較好的購物體驗，甚至還有個可以跟朋友說嘴的故事。 Tesla 如 Apple 一般的零售商店 儘管 Tesla 跟 Walmart 沒什麼親戚關係，Tesla 卻循著同樣的公式改變我們買車的習慣。比起過往的買車經驗，Tesla 更傾向 Apple 零售店那樣的方式。在店內放少量的樣品車，顧客如果受到吸引，就直接走進店裡。店裡並不會有咄咄逼人的店員干擾、壓迫你。對車子市場來說，完全沒有壓力的銷售環境、不透過經銷網路售車是一項徹頭徹尾的改革。 這種哲學不斷地擴張，Tesla 的買家可以透過電腦、平板打造、創造或是儲存起他們喜歡的車型設計。透過這種方式，消費者有大量的時間理解自己心目中的完美車輛。Tesla 的 CEO Elon Musk 說，Tesla 的科技與眾不同、車子也不同，當然店面也不會一樣。他們透過良好的顧客體驗，獲得許多廣告所買不到的效果。 虛實整合的精品店：Burberry 當越來越多零售商拋棄磚塊與水泥，開始將店面擺上網路，而 Walmart 與 Tesla 則選擇了不同的方式，結合了虛擬與現實。而 Burberry 也在倫敦的旗艦店採用了這種方式，店內擺滿了大大小小的螢幕，不只告訴消費者許多細節與播放許多互動影片，還有許多其他意想不到的功能。 從影片中你可以發現 Burberry 令人訝異的虛擬整合程度與現代化。 Walmart、Tesla、Burberry 雖然營運著不同領域、與眾不同的店面，但是他們都有著相同的任務與目標：給予現代的消費者更個人化、獨一無二、特別的消費經驗。 （資料來源：Quartz {DS_BOX_10609} ...