＃黃昭瑛

黃昭瑛說：「很多人在退休當下，或身體出現問題時，才開始布局人生下半場，會非常辛苦，很容易自我懷疑、身心俱疲...

在業績目標導向下，人才招募與培育要先行動。沒有人才就不可能達成目標，因此人才是在業績要求下最重要的事情。 最近在做明年的計畫與預算，同時也和主管們一併做明年組織與人才的配對與盤點，看看目前的團隊戰力，是否能符合明年計畫的需求。如果還有不足，就得招募、補強與訓練人才。不過，什麼樣的人才最適合高壓力成長團隊呢？以下總結擔任主管的經驗，分享給各位高階人才的10項特質。 高潛力人才的10項特質 先提醒：我的經驗不一定適用你的團隊，因為凡事都有相關配套與條件，如果可以用上很好，不適合也沒關係，可以交流，但千萬不要完全套用。 1.純執行位置，找願意一起努力的高階人才 如果明年的成長目標訂很高，有很多新項目要展開，規模化速度要快過自然成長，那就可以提前任用優秀的資深人才。 即使目前只需要執行者，但仍然可以先用高一、兩階的人才，或許短期看人事成本比較高，但到了明年看就不會這麼覺得了。再優秀的人才也需要上手的時間，可以先進來熟悉組織運作。 或許人資會反映，找資深人才做執行，對方能接受嗎？我必須打破大家的成見，能不能接受與對方多想一起努力有關係，與人才本來的位階、工作內容沒有太大關係。 2.溝通與會議能力很重要，無法合作的人零容忍 我們是跨國公司，能夠跨語言、跨文化、跨職能、跨部門合作順暢，非常重要。 溝通順暢首重心態，而非語言。要重視人才對於合作的態度，以及團隊協作的經驗，不只看數字，而忽略協作夥伴的感受。 必須說，數字目標做不到，可以有很多解釋和觀察。但無法溝通的人是零容忍，所以在業界中看到某人快速離職，通常不是業績問題，而是沒辦法合作。打團體戰的時代，沒辦法合作的人，通常是大家最想踢開的。 3.工作穩定性 確認人才的過往資歷，以及做履歷查核是非常重要的，尤其聽過有面試者為了美化履歷，而虛報某段工作的年資。 公司每年都有人會跟主管要求新職位、新挑戰，這很正常。但當你的團隊有超過百人時，請不要假設自己有能力，能應付20%每年都想要換職務的人。光是調動、學習時間、管理問題，以及浮動的人心就夠你忙的，還有時間應付商業挑戰嗎？ 太過理想化的職涯發展培育，最好能有很多主管與前輩搭配。如果用人精簡、每個人都在打仗，就別讓主管和前輩們累壞，確保團隊有足夠具穩定性的高潛力人才，才能持續、有高水準的表現。少數的職務輪調當然沒問題，至於可以接受到多大比例，也是看團隊的成長壓力與個人工作效率而定。 4.面對挑戰的靈活度 當人才遇到挑戰不會轉彎，只會照老規矩做事，就得確保公司都沒有新事業要開發、新市場要拓展、新商品要創新，因為以上每一件事都是重重困難。 不夠靈活的人，只能執行單一的工作。習慣有SOP照著做的人，適合留在生產的產線。要去前線打戰，主管要帶著他做，萬一沒有那麼多人可以手把手指導時，他就會晾在原地空轉。 這種現象在一開始篩選人才靈活度時就要考慮進去。遇到狀況時，這個人是否可以自己找出路？失敗可以學習經驗繼續嘗試，有自己的想法與觀點，過去曾經有嘗試失敗與成功的經驗等，這些過往經驗都很有參考價值。 5.如業務一樣的開創性 是否具備業務特質，以及業務靈敏度。不只是業務部門，像是電商的數位行銷，他們透過行銷管道與行銷方式帶來流量，也擁有靈敏的市場嗅覺。擁有開創性特質的人才，在任何職務上都很有價值。 6.主動溝通、主動回報、主動求助的行為 在主管發現問題前，同仁有求助過嗎？如果每次都是主管問起，同仁才說明自己的瓶頸，就該思考看看，在面對高度成長的壓力時，主管還有時間邊跑邊回頭看嗎？尤其是帶超過5個人的主管，他的時間與精力是公司最珍貴的資產。因此，同仁在主動性上的表現非常重要。 7.擁有完整的財報概念與思維 同仁在負責工作項目時，能結合財報的觀念，而非活在自己的KPI中。因為KPI往往是去年訂的，今年有沒有好的新機會、方向是否錯誤，執行的人最清楚。擁有好的財報觀念，做什麼項目，都能連結老闆的腦袋。 好的人才遇到好機會會懂得把握、走向錯誤的方向懂得暫停、發現KPI不對會提出來修改，即便沒辦法改也會選擇做對的事。 再來還有「負責任的心態」、「心理素質與韌性強」，以及「獨立思考的能力」，這些都是老生常談，因此就不再贅述。 你可能會想問⋯⋯ 1.公司沒有預算找高階、高潛力人才 在人事費用不變的情況下，我會選擇用高一階的好人才，數量上則用少一點人。因為一個不對的人與一個對的人，對團隊的影響差距很大。 如果擔心人少了，很多工作沒人做。就該砍掉沒效率，或是效益差的工作項目，純執行的事情盡量花錢外包。因為業績是由小小數字堆疊起來的，那些不會高度成長的工作項目，只會越做越吃力。但擁有一名好人才，可以幫助團隊高成長有好表現。 前面介紹的10項特質，只要其中有幾項需要輔導，就會壓縮主管與優秀前輩發揮業績能力的空間，得不償失，不可小看主管時間的機會成本。 2.找不到完美的人才，怎麼辦？ 要說找不到人之前，先確定自己是否投入足夠的時間，用「做業績」的心態找人才。因為優秀的人才手上的好機會一堆，一旦錯過他轉職的時間點，要再找到匹配的好人才，不知道還得等多久。所以要努力不懈的出手，與好人才保持聯繫。 3.對好人才要求好高，工作壓力會不會讓他無法長留？ 也許他要面對的壓力真的很大，但我們把放諸四海皆準的好人才養起來。如此一來，當好人才未來離開我們時，職涯走到哪都順利，這不是身為主管最重要、最欣慰的事情嗎？只想躺平的人就跳過，不要彼此耽誤。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

當你需要上台報告，或是準備年度大會的資料，是否感到無從做起？這裡有3個要注意的事，做到了，可以避掉大部分的雷。 1.從受眾決定簡報內容 先了解你的觀眾是誰，再決定要從哪一個切角、講多大範圍、講多深。 上台報告、年度大會等場合，是用來取得同事協作意願、跨部門合作的影響力，以及拿到更多資源的最佳機會。 台下觀眾很多，但與你手上工作有關的重點人物有沒有來？你想影響他們，準備好報告是關鍵。 舉例來說，我們公司負責入境的旅遊部同事，她在報告2024年的業務策略與機會點時，超過一半的內容都是講給海外市場的同事聽的。她需要大家有信心、願意在地推廣自己的市場，多送一點客人來。 她可以說： 「過去外國人入境台灣大多在北部，像是九份、西門町商圈、台北的夜市等地，但2024年，我們在高鐵、火車可以抵達的地方，談下許多特別的餐飲體驗行程，甚至連台東長濱都有。」 「這種合作模式，可以幫助海外市場增加行銷話題、自帶流量。加上交通接駁、包車旅遊等消費，可以增加旅客一趟旅程的客單價。預計的整體消費金額會來到＿＿＿，是先前只在台北旅遊的＿倍。」 用這個切角溝通，海外行銷同事才會認真聽，並且把行銷資源挪過來。這就是找到特定對象、設定對的溝通內容。 很多人誤會年度大會的重點，以為講得精彩，讓別人覺得你厲害才重要。但厲害之處其實在於，在資源有限、時間有限的情況下，讓那些你想溝通的對象，願意支持你的業務。 為什麼？因為整場看來，你最有機會成功。人都不想讓投入的心力白費，所以自然而然會放棄那些一看就沒戲的協作案。職場上真正有權指揮的人很少，大部分的案子都是靠協作，這就牽涉到個人影響力，而不能藉由權威式管理，或是把老闆搬出來施予壓力。 2.你的洞察比數字重要 報告要講洞察，而不是講數字。人們花時間來是聽你說「有價值的內容」，而不是聽你整理數字跟報表。 很多人都以為開大會就是信心喊話，雖然那的確是其中一個價值，但重點應該是每一位講者都分享工作上的洞察，貢獻很有價值、但聽眾不知道的策略內容。讓他們會覺得，「我好幸運！可以跟那麼多認真又厲害的人共識，我要一起努力幫團隊做到目標。」這才是報告的重點。 如果只會做漂亮投影片，內容卻缺乏個人洞見，都是基本概念或戰略常識，沒有上台談的必要。 只講基本概念的報告內容像是： 「要達成目標數字，就要多增加流量和新客戶，讓更多人認識KKday，讓旅客想到去海外自由行就想到KKday。」這種內容就是常識分享。 有洞察、有價值的報告內容像是： 「我們觀察毛利貢獻最多的日本一日遊旅客，會認識KKday，並且成為新會員的來源，大多是購買從KKday網站購買國內新開的熱門景區門票，尤其是免排隊入場的電子票，例如高雄壽山動物園、佐登妮絲城堡等。所以我們決定加大投資這塊市場，並且爭取新開景區的電子票服務，以增加高價值用戶的新客數量。」 以上只是舉例，你是否也覺得兩者有很大的差異？ 3.講策略要連貫、要分享佈局，不能只講KPI 如果每次報告的策略都不連貫，方法也不一樣，沒有主軸讓多個方法加乘、發揮綜效，就會越做越辛苦。 如果同一個領域的題目，你開始做第二年，就該思考： 我們過去做的事，對未來能產生哪些影響，堆疊出什麼效果、影響哪些關鍵資源？ 我們在市場有什麼獨特優勢？ 對消費者而言，我們需要走哪個定位？ 你現在選擇如何佈局？ 對聽眾而言，沒有人關心你的KPI，只關心你如何發展這塊市場。你分享的業務戰略，要能長線佈局。戰略不是戰術，而且要連貫。 舉例來說，KKday在2022年剛推出機票、自由行與團體旅遊的服務，受到後端同事的大力支援，無論是IT、財務、法務、客服等部門，都為了配合新服務增加工作量，建立起新的工作流程，或增加網站和APP的新功能。行銷同事也為了幫忙提高相關商品的流量，產出不少內容。 在年度大會上，如果可以整理第一年的佈局分享，讓公司上下都更瞭解新事業的推展情況，對於協作的各部門同仁而言，就會更有使命感的繼續幫忙。 我會說： 「我們的快閃機票，不只帶來業績與利潤，還創造80%回購率。因為買完機票的新客，幾乎都會跟我們買自由行的商品，這可以串連原有的服務。」 「另外，我們的客制化團體遊客、企業旅遊及家族旅遊也一共服務了＿＿團，目前固定與＿＿位導遊、領隊簽約，成為符合我們品牌精神的合作夥伴。為了明年能拉高目標數字，今年已把資源都先準備好。機票業務方面，我們將主推＿＿和＿＿航線，因為今年已經有一定的銷量成績。」 以上只是舉例。如果你是參與其中的協作人員，會覺得自己有幫上忙、這個業務還有很多進展，可以繼續協助。也會讓人清楚整體佈局，今年做了什麼，明年會往哪裡去。 以上這3個提醒分享給各位，如果你也剛好在準備2024年的年度大會報告，或許也用得上。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

「我們不是改制改一年了嗎？你怎麼還在用舊方法？」 身為不斷轉型、創新的團隊主管，有時會發現，當大部分的同仁都在衝刺新路線時，仍有幾個人沒有跟上，甚至還渾然不覺走在舊路上。這其實是很普遍的現象，我稱他們為「不知不覺者」。 面對競爭環境改變，企業、團隊中一定有一些「先知先覺者」。當他們看到前方道路行不通了，會主動嘗試其他方向、避免失敗。試驗的成果也會回報給主管、團隊，讓同仁有新情報可以跟進。 在變動快速、競爭激烈的數位領域更是如此。關於搜尋引擎、社群平台的演算法更新，或新媒體普及吸引使用者，在在都能徹底打亂商業戰略。因此讓每一位數位行銷工作者，都保持高敏感在關注環境變化，努力應對這些改變。 「後知後覺者」雖然沒有敏銳的觀察力與應對能力，但依然能靠著模仿、學習、舉一反三，跟上同仁及同業的步調。看到人家採取什麼方式而成功，很快也能跟上來。其重要性不輸先知先覺者，因為打組織戰的商業戰場，還是需要後知後覺者儘速跟上，才能加大規模、提高競爭力。 而傷腦筋的「不知不覺者」，反而是管理者不可忽視的一群人。他們還在原來的路上努力前進，毫無意識到自己離同仁的距離越來越遠。不僅越走越吃力，也感到支援也越來越少。究竟為什麼會這樣？管理者要如何留意這群不知不覺者？以下提供我的觀察與解法。 1.科層制度導致溝通落差 當企業組織設下太多層級，造成溝通落差，也導致效率不佳。尤其對於變化快速的新事業，建議採取扁平化組織。因為戰略變化快速，很難時時對焦、一步溝通到位，新事業因為執行項目很多，大家忙於日常工作，有時候就會造成溝通不到位、忽略尾段的基層工作者，造成大家還在做不需要做的舊方向。 2.中基層主管沒時間與同仁溝通 中基層主管肩負太多雜務，甚至是跳下去執行工作，無法專心處理團隊溝通。 「我主管沒跟我說過啊！」常常聽到不知不覺者恍然大悟後都說出這句話。代表中基層主管沒有充足與同仁溝通、對焦。以為自己講過，但其實沒有溝通到位。 如果遇到這樣的情況頻傳，要先檢查這些主管們手上的工作量，請他們依照輕重緩急，重新分配管理工作。再不行就是用減法策略，將部分專案取消，讓他們能做好管理者的溝通工作，兼顧溝通品質、確認溝通成果。 除此之外，同仁聽懂方向，卻做不到位，這部分的輔導也是管理者的責任。 3.同仁不理解新方向的意義 當團隊成員不理解公司、團隊走新方向的原因，卻也沒有提出異議。 這是最糟糕的情況，代表主管跟同仁之間沒有良好的溝通過程。對於大團隊，只要有10%的人走自己的路，團隊就會亂七八糟。不僅目標不可能達標，不同方向的專案還會互搶資源，也會讓支援單位疲於奔命，最後導致錯誤百出。千萬不可輕忽這些影響。 正在轉型或追求創新的團隊，不可能要求每一個人都是「先知先覺者」。要有足夠的時間和規模，讓「後知後覺者」們能跟上。即使他們需要一點時間學習與模仿，卻也有可能在下一個階段變成「先知先覺者」，因此不能忽視他們。 身為管理者的你，若發現還有一些掉隊的「不知不覺者」，千萬不能輕忽。找出原因，解決問題源頭，也盡力輔導掉隊的人。如此一來團隊實力才會越來越進步，隨著時間越來越久，團隊默契與戰力就會越來越強大了。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

每當同事這樣說，你是否內心先畫叉叉？ 「這個App是公司年度最重要專案，請各位業務去外面談合作優惠，回來衝下載量。」「這個題目是很重要的議題，每個人都該知道，請行銷馬上協助做出行銷素材衝擴散。」「這是公司重點項目，老闆也很看重，請大家務必配合我推動，打開市場聲量。」 以上3種專案推動的場景，結局已經註定會令人擔心。最後要不是專案負責人洩氣面對專案失敗，不然就是請大老闆出面，向全員下達最後通牒，甚至還要大老闆每週親自監督、檢討。 為什麼「我覺得」或「老闆覺得」就是專案推不動的最大問題？ 「專案推不動」的底層邏輯，就是只從自己的視角看事情。「我覺得很重要」、「我覺得這個產品很棒」（所以大家都理所當然埋單）、「這是公司的重點欸！」（你們怎麼可以不配合？）。 自己覺得的好，別人其實不覺得好。想推動一件你認為重要的事，卻沒有讓關係人感受到對他也很重要，這就是大問題。 再者，現在的企業面臨多重壓力與挑戰，目標、策略絕對不只一個。從你的角度看，或許這件事的確很重要，但各部門也有對他們而言更能幫助公司的任務。只要是企業組織，一定會有資源排擠效應，所以不能只從自己的角度想事情。 那麼，具體來說可以怎麼做呢？ 找出專案的所有關係人（執行者、客戶、外部合作夥伴），從他們的角度思考，做這件事對他們有何好處？如何讓他們發現配合你的專案，不僅是對的方向、還能獲得好處？而這個好處有助於完成「他手上的任務」，幫你等於幫到他自己。 要衝高APP下載量，你會如何說服業務幫忙？ 分享一個實際發生的案例：KKday一直在推動APP下載，行銷同仁很希望業務可以幫忙多多向供應商爭取APP的獨家優惠活動。但業務手上同時有一大堆任務，根本不可能單獨為了APP再去找供應商提案。 於是，行銷主管想到一個方法來創造多贏局面。他統整了網站上的樂園、體驗行程、室內行程，再根據平日的冷門時段，區分出淡季票、平日票優惠。在平日APP使用的尖峰時段，幫供應商促銷平日冷門時段的門票。 一來可以幫忙業務同事補足平日票銷售，有助於業務提升合作關係；也能幫供應商衝高平日票銷量；消費者也能搶到便宜行程；對行銷部而言，又能達成APP下載的目標，有許多推播促銷可以使用。這就是同時瞭解供應商、消費者、業務等角色，不同的目標與需要。 也因為行銷部門負責臉書和Instagram等社群，這位主管還開放加碼，如果供應商願意配合更多檔期的話，再贈送免費的行銷貼文。這滿滿的誠意，讓業務團隊眼睛一亮，既可以幫業務衝高業績、又能替業務做好供應商關係，何樂而不為呢？ 請其他部門協助前，先想過3步驟 當你一直在跟其他部門「道德勸說」，要求他們協助你的重要專案，卻遲遲無法做出成績。這不是協作夥伴不願意聽進去，而是我們一直以自己的角度想事情。忽略了要推動一件事，需要站在協作者的角度想事情，當他們想通了，事情才會動起來。 當你用號召式的訴求沒有得到響應，請試著重新按照以下3步驟思考一遍。或許能讓你的專案推動起來更順利。 找出該專案對協作者的好處，在與對方溝通時，當面確認這個好處能否驅使對方願意推動專案。 加碼誘因：當公司有許多專案都在推動、資源互相排擠時，確保你的專案擁有足夠吸引力。 改掉「我覺得」、「老闆覺得」的溝通習慣，練習向協作者提出對他有益的好處。 以上的案例分享與思考練習，希望對各位有幫助。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

最近在第一線實作中，以及從團隊夥伴在1對1面談時給予的回饋，讓我學習、瞭解到他們的經驗與挑戰，也因此才能貢獻我的看法給他們實證看看是否有幫助？ 很幸運能獲得這些學習與啟發，我歸納成5個分享： 1.帶著同仁一起探索新商機、新領域 在探索新商機，新領域0到1的試錯階段，主管不能想著自己先一個人衝，等到確立方向後再交棒給下屬，而是該帶著團隊成員一起做，為什麼？ 探索新商機或新領域0到1，是從探索各類商機過程中，最能讓人才快速成長的機會，這個機會對年輕同仁非常有幫助。 Z世代不只是來上班領薪水的，他們十分看重自我成長、成為市場上更搶手的人才。若能讓年輕同仁累積對商機的判斷、新事業的0到1過程、新領域發展等工作經驗，主管又能在實務上與他們一起協作，對他們而言不會是工作加量的苦勞，反而是比薪資福利還重要的個人成長經驗。別剝奪他們獲得寶貴經驗的好機會。 能被主管指派為重要新事業的專案負責人，對年輕同仁而言，是被主管肯定的「訊號」。不能小看交辦事項對年輕同仁的影響力。 把握機會教育的場合 在探索新商機的過程中，累積失敗的經驗只會越來越多。久而久之，主管就會慢慢建構出判斷基準，摸索出考量指標。因此，需留時間針對商機開發的過程進行1對1討論，跟同仁溝通清楚「為什麼不做」、「如何判斷」。這些都是很棒的機會教育。 可能是拜訪完合作廠商後，回程在公司的路上，多多分享對於新商機的看法，對年輕夥伴會很有幫助。久而久之，他就越來越能獨當一面。這不是只要年資夠久就能養成的能力，而是需要靠練兵機會累積而來。 因此主管若想著自己先來開發新商機，等到建立流程、備齊資源後再交棒，這樣年輕同仁待了2～3年還只是個執行者，進步有限，就很容易跳槽了。 2.別困在既有框架裡想著突破 如果你扛的部門業績一直沒有突破，忙得不可開交，執行成果卻緩慢成長，就得小心了！你可能總是「困在框架裡想事情」。 「困在框架裡想事情」代表你一直在既有框架中，思考如何調配組合，以面對未知的挑戰。但這其實不可能，如果資源、商機、市場都在框架外，你再怎麼想破頭仍是在框架內打轉。 我們追求的是指數型成長。不可能在既有框架中找到斜率陡峭的成長曲線，一定是從新領域找才有可能。 主管的心力必須投入到戰略意義最大的地方 如果你把人力、執行資源都投入在既有框架中，那麼成長緩慢、停滯是完全可以預測的。我相信這不是你的目標，因此你必須把握心神與時間去分配人力，一部分的同仁負責既有生意的運營及優化；你與得力夥伴去探索新市場、新商機、新資源。 身為主管，就得把自己放在戰略意義最大的地方。同仁都是來上班領薪水的，這是人之常情。但身為成長火車頭的主管不可以這麼想，不然團隊成長速度會變成腳踏車。 人才的時間成本很重要，甚至比錢還重要。 花錢事小，但把主管和人才的執行量能浪費在錯誤的方向、既有框架的業務，或是忙於日常瑣事，對公司而言都是非常大的損失。這關係到組織的機會成本，更牽涉到複利效應。 本來公司能獲得的成長動能，都浪費在這裡了。主管需要有所警覺，並進一步學習把工作授權給同仁們，讓自己能專心承擔更重要的業務。如果找不到適任者，主管就該檢討找進來的人才為什麼不能勝任？甚至還要花時間監督、擦屁股、檢查錯誤？公司付給主管的薪水，絕不是要做品質管理，而是要做對公司未來成長有幫助的事。 3.查看同仁執行成果時，要把數字細節看清楚 我常分享一個例子：廣告投手刻意操作品牌的關鍵字廣告，取巧獲得好數據，來拉高自己在投放不佳的實際成效。主管還覺得他很棒，因為主管不看數字細節。 還有一個案例：將折扣券賣給分潤的線上通路，結果這些通路網站在Google搜尋上的排名表現都比你好，導致來自分潤通路的業績占比越來越高。萬一主管覺得異業合作效果很好，可以擴大投入就糟糕了！這些訂單都是賠錢換來的，實際上不做還比較省錢。 要掌握數據背後的細節、避開陷阱，才能在對的方向上逐步優化。 4.開發新領域，要能讓既有業務的綜效放大 開發新領域很難，在沒資源的情況下，更該考量這個新事業對既有生意的綜效有多大幫助。否則一直開支線，不僅累死團隊，對本業的幫助也有限。 在疫情期間購買國旅服務的客人中，在疫情解封後有沒有購買海外旅遊的客群呢？「只買一次」、「一直買國旅」、「不只買國旅還買海外旅遊」，如果可以判斷出這3種族群來源，就能分門別類，投放資源在對的生意上、產生槓桿作用。這是長勝企業的良好基礎。 5.員工的人事成本還包含主管的管理心力 有些業務的運營還是需要有人負責，但負責的同仁目前無法達到合格標準，要主管親自監督怎麼辦？ 這個時候就得評估，一個員工的人事成本不只有他的薪資、保險等費用，還有主管的管理成本，像是：需要主管監督品質、大量溝通成本、常常需要教導工作心態等；還有協作單位的溝通成本，例如：無法與其他單位好好共事、負責項目遲交等。 這些都是企業聘僱員工的成本。主管加一加就知道划不划算，不划算就應儘速開除，長痛不如短痛。主管是企業授權的管理者，無法管理、人員不適任也是主管的責任，要做一個敢承擔、能負責任的主管。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

「收到360º考核的同事回饋，我該去解釋嗎？ 被誤解好深，我好悶，該怎麼辦？」 很多企業在年度考核環節時，除了會引用主管評比外，還會增加360º績效評估制度，由該職員的直屬主管，平行單位的合作同仁、協作同仁，該職員管理的團隊等人，針對該職員的表現給予回饋。我常常會在考核結果出爐時，收到充滿各種疑惑不解的同事們，找我訴苦。 以下是我的建議： 1.360º考核只是提供不同面向，但不必過度在意每一句批評 「平時喜歡分享，但給人感覺比較像是炫耀。」 同事A說看到別人給他的這句評價時大表不解。「Yuki，我覺得他們是嫉妒我，是不是我應該要反省檢討一下，平常分享太過頭了嗎？」同事A很委屈的追問我。 「你的確很優秀，而且大部分的人都喜歡聽你分享，我也常常從中學習許多，這個評語不用太往心裡去。」我試著安撫他，「感覺是很個人的事情，如果有同事覺得你在炫耀，無論你怎麼修正，他都不會欣賞你。重要的是，他們有尊敬你就好。」 2.評分是參考，不必被綁架，也無需自我懷疑 同事B：「我在解決問題這一項的分數相對低，讓我好意外，難道別人覺得我不會解決問題？這是我強項呀！」 我看了一下他分數，各項都很高！即便解決問題這一項較低，也已高於平均。「你要當一個完人嗎？」我開玩笑的問他。這樣已經很好了，不要太逼自己！ 3.別人只從他們的面向看到你，而非360º客觀評量你 「收到『做生意求短期，沒有長遠規劃』。我就問，疫情期間能存活最重要，還要我怎麼樣？」同事生氣的說。 其實所謂360º考核，是指由你身邊360º的人來評價你，而非他們能用360º的視角，給你完整、客觀的評語。他們其實也只有一種角度，所以誤解你、不懂你的處境都很正常。真的無需太受影響。 負面批評並非都是壞事，3點檢視能否幫助你成長 總的來說，拿到360º考核的評語，你可以這麼做： 1.有沒有自身沒看到的地方？如果有，這些意見有沒有幫助？如果有就收下，沒有就笑笑，也不必照單全收。 2.還想瞭解為什麼會有這樣的評語，可以去請教身邊的同事，積極詢問出更多資訊。這些回饋或許不是你想的那樣，每個人對你評語的解讀也不盡相同。 3.增加更多角度的自我覺察，都是好事。但造成誤解或是過度受影響，造成你工作時變得焦慮，就是不必要的。 這些考核制度都是為了幫助我們變得更好，而不是打擊我們，造成自我懷疑、誤解。如果因而被影響工作表現，便得不償失了。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

由於常常和業界討論、交流轉型過程中的難題，我分享自己在第一線推動轉型的學習筆記，一一點出以下這些轉型時容易踩的坑，讓大家可以避開。 4個常見的轉型迷思及地雷 1.害怕轉型失敗，於是找外部專家 對於主要事業穩定的企業來說，為了避免風險、擔心自己不懂，因此想找懂的外部專家來協助，很容易就會踩進這個坑。 懂轉型的外部專家，不見得能理解你家公司的商業模式與產業特性，無法運用你家企業累積已久的獨特優勢，也不見得能在缺乏資源的情況下複製成功經驗。 因此面臨轉型進度空轉，外部專家最常的反饋是：「沒有那些資源，沒辦法轉型成功。」這其實並非卸責，而是在他們過往的成功經驗裡，得以受惠於那些資源的支持。但換到新企業後，資源就沒有了。 至於你家企業累積以久的獨特優勢，明明也是可以運用的資源，外部專家卻因為不夠熟悉公司背景與產業特性，難以好好善用它，發揮不出優勢。 所以別迷信外頭的轉型專家與成功案例，試著從公司內部挖掘人才，一樣可以找到方向。我們公司在疫情期間不得不停止海外旅遊的業務，只能轉做國旅，各個小微組織的主管都是從既有組織裡招募好手，從頭開始一步步摸索轉型，做出新題目。 找外部專家，很多時候只是滿足老闆不想犯錯、急著想成功的安心感而已，最後往往變成進度空轉、浪費時間。 2.不給年輕人做決定 明知道公司需要轉型，卻還是由上而下做決策。這是源自於主管承受不了錯誤的壓力，習慣拿自己過去的成功經驗來思考未來，擔心出錯反而更錯。 我們常聽到一句話：「要讓戰場上聽得到砲聲的人做決定，一切會快得多。」主管的心態要改變，新生意要從第一線的市場找，而不是自己窩在辦公室裡面找。 但現實上，主管不敢讓第一線做決定、不敢給年輕人做主，其實是心裡的不安全感所導致。心裡認為年輕人沒有充足的判斷能力，也沒有足夠的資歷與經驗，所以還是習慣凡事都由主管決定，再布達下屬執行。 這種文化長久下去，很難召募到願意承擔試錯、帶動改變找方向的年輕人。再者，失敗與試錯都是團隊進步的必經過程，少了第一線試錯的機會，團隊的進步會很慢。同仁們只能等主管分派任務，開始執行時，時機都錯過了。 3.危機來臨了，才要求同仁具備創業思維 懂得培養戰力的企業，平時就會教導同仁做生意的概念與創業思維，例如：讓同仁學習解讀負責業務的財務報表、培養數據化管理思維、推動小型的創新專案等方式，以達到練兵的效果。別等到公司急需轉型時，才發現同仁沒有做生意的觀念，無法從經營層面、數據基礎做判斷、提出方案。這種只憑直覺的提案內容，沒有紮實的數據基礎支撐，很難成功。 4.管理一言堂 如果你希望主管布達工作方向時，同仁都不要有意見，但又要求同仁擁有創新思維、積極主動擁抱商機的特質，這太不切實際。 主管平時就該鼓勵同仁發言，自己也要養成不打斷員工說話的習慣，讓員工有被尊重的感覺。同仁自然願意承擔，也願意提供更多想法與意見。 我們常常聽一句話，「轉型失敗，身為主管要負最大責任」。但反過來說，主管也可以試著練習對夥伴們說：「如果失敗，我負最大責任，有我扛著，你們就盡力去試。」 當信任的基礎建立，主管也學會驅動每一位夥伴的成就動機，相信沒有同仁會不努力。 以上是跟業界交流後，總結出4個最常見的轉型地雷，身為主管的我們只要多多留意，就能少走許多彎路。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

KKday前營銷長黃昭瑛是全聯小時達的重度使用者。...

你帶團隊，是帶領一群人才實現目標？還是把人當成達到目標的手段？ 關於團隊的領導力和協作影響力，這些學問又廣又深。想成為更優秀的主管，這幾個常見場景不能忽略：學習公開場合讚揚、肯定具體且到位、責罵時要四下無人且力道輕點。做得好的老闆得人才，做不好的老闆則會把一手好牌打成爛牌。 1.善用優點成果放大鏡 其實每天的工作中，都有很多小成果可以拿出來讚揚。 公開稱讚下屬的優點 我剛當業務時，當時的副總經理在大家的面前對我說：我們根本不用擔心Yuki，一個眼神她就能心領神會，馬上就去做。還有，根據她的個性，就算讓她做一個輕鬆的櫃檯行政人員，她也會找到一堆事情出來做。 其實我跟副總接觸並不多，至今還不清楚他是怎麼看出來我對工作的態度。但他這段話讓我發現，「原來我是個特別的人」。 後來我就更徹底的發揮這方面的能力，很多沒人願意做的事，都由我來做。 副總的優點成果放大鏡，激勵了當時業務資歷還很淺的我。 放大成果的價值 我前幾天寫了一篇臉書貼文〈10個業務基本能力，你有多少個？〉，留言處還附上線上課的連結，結果超過一百多人分享。 後來，線上課平台的行銷窗口很興奮的告訴我，那篇文章留言放的課程連結，有兩百多人點進去看，而且停留時間超過1分鐘，反映出這些都是對課程有興趣的人，代表寫這類文章會找到對的族群。 雖然以銷量目標來說，200人根本不足為提。但這刺激了我每天都時時做筆記累積靈感，看看還能寫什麼內容來增加自然觸及、幫助課程擴散。為了更瞭解宣傳成果，我還請知識衛星的窗口生成更多短連結，以便讓我知道每一種貼文類型的成效。這就是「優點成果放大鏡」，對我個人而言十分有激勵效果。 2.肯定要具體、到位 以下舉一段話作為範例： 「你以前都是做A業務，我很意外你也能開始負責B業務了。你一定要多做，因為這讓我受益良多，像是你做的C項目，我都有在看。我還因此借鏡你的做法。真希望你以後還能負責更多項目，這樣我就能好好向你學習。」 這段話具備了4個元素： 事實：他說過什麼或做過什麼？ 影響：影響了你哪方面？原本是如何？影響後變成怎樣？ 成果：我因為你而改變之後得到了什麼。 承諾：我會繼續關注。 以上的肯定就很具體且到位，用這種方式來正面評價下屬的某個行為，而不是只用浮誇的一句話「你真棒、今天很帥氣」讓人引起戒心。很虛的讚美只會讓聽者懷疑，你有什麼目的？還是在攀關係？ 口蜜腹劍的人太多了，你最好學習用「事實與影響力」來肯定一個人，這樣成效會更好，也能讓人聽得更舒服、更信任你。 3.責罵時要四下無人且力道輕點 永遠記住「大街稱讚、小巷責罵」的原則。 保護一個人的自尊是為他著想，因為建立自信非常難，即使人的能力再好，偶爾還是會陷入自我懷疑。有時候剛好在狀況不佳的黑暗期，若又被一個具影響力的人公開點名、斥責，很難不陷入低潮。當人開始變得畏首畏尾時，更容易出錯。 因此，公開指責將直接毀掉一名人才。 如果你認為「職場上不能這麼玻璃心」，首先，你可能會無人可用，因為比你更懂保護他人自尊的管理者更多。人才是有選擇權的，越優秀的人，越會挑選尊重他的老闆作為夥伴。 再者，如果你的組織需要很多人才，任何人才都應該收編在自己的軍隊裡，何必剔除他呢？改掉這個習慣不會讓你太痛苦，卻能加強團隊競爭力，何樂而不為？ 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...