＃鬥爭

簡單的講，我們一天待在體制內，一天就在鬥爭中！...

每個產業，都有自己的組織圖，組織的人跟人之間的愛恨交錯，背後的爾虞我詐，亙古不變，只要有人，就會有組織鬥爭默默發芽...

但是，據教授所說，不論是IT企業或自己創立的公司，只要是企業組織，就無法避免人與人之間的權力鬥爭。...

Spotify的部落總人數不超過100人，因為他們認為團隊太大，會開始出現不彈性的規則、職場鬥爭...

他認為，黑猩猩的結盟方式和權力鬥爭表明，牠們的行為舉止稱得上是「政治性的」。...

這次中共最高領導層的組成，除了外間認定的「清一色」即無調和色之外，可以用3個詞來提煉其特點，即兩個確立、長期執政、鬥爭班子...

台視新聞部一位不願意透露姓名的高層主管透露，台視派系鬥爭的歷史由來已久，數位高級主管各擁兵馬，合縱連橫...

我不喜歡介入女人間的戰爭，從以前到現在都是。 女人戰爭的典型 在房地產業擔任店長時期，曾聽說祕書與女業務，因為同時曖昧它店男店長，從姊妹變成仇人的教訓。一下子秘書告狀，一下子女業務講悄悄話，主管試圖想要平息她們的紛爭，最後落得秘書調店，女業務離職收場，害主管公親變事主，弄得一身腥，自此以後，女人的戰爭，我都盡量別涉入。 一次銀行的中高階主管課程，許久未見的依倫經理，跟我約課後在訓練教室旁的連鎖咖啡店聊聊。Joy跟依倫相同職位，不同分行，兩人早年都上過我的基層主管培訓班，情同姊妹，我不知為何如今形同陌路。 依倫：「憲哥，我看Joy很常在你的粉絲團按讚、留言，你要小心，她是兩面人，你們好像很有話聊，我只是提醒你而已。」 「為什麼妳會這麼說呢？」 「Joy私下說我壞話，別人偷偷轉告我，但在業務區開會的時候，她又主動跟我有說有笑，我都不知道她到底葫蘆裡賣什麼藥，只能盡量遠離她。」 「就這樣？」 依倫接著說：「Joy以前業績不錯，也夠沉穩，大家都很尊敬她。但近一年業績下滑，跟區主管又處不來，但她還是仗著資深地位，常要我們配合她，搞得大家都不喜歡她，我看她勢力龐大，區內的活動我就盡量不參加了，免得招惹到她。憲哥，你要小心她。」 我回：「我跟你們沒有利益關係，我不用刻意喜歡誰，或是刻意防著誰啊。」 離開前，依倫問了我一個問題：「女人的世界，是不是很複雜？」 「男人也一樣，只是類型不同罷了，妳千萬不要讓我選邊站，我中立喔，謝謝妳請我喝咖啡，我喜歡妳的坦誠。」 依倫問說：「成功的人，快樂會隨之而來嗎？」 「難道妳現在不快樂嗎？」 「嗯！」 我只能看著依倫不快樂的臉龐苦笑。 妳快樂，所以妳成功 在史丹佛大學的快樂心理課中，常要求學生打破六大慣性成功迷思，而我長年在中高階主管的授課教室裡，也常察覺「不當的社會比較」，往往跟隨著成功背後，帶來許多不快樂的因子。 在上述依倫及Joy的例子中，中高階主管間常需要火力全開的競爭、常面對高壓力、常被要求堅持到最後一刻、成為特定領域專家、要更自私為自己單位爭取權益..…。因而導致人際關係越趨複雜，在僧多粥少的情況下，耳語、比較、自私、爭奪利益…等行為時有所聞。 於是，拉攏外部關係壯大自己，整合多股勢力讓自己的行為合理化，便成為打擊對手的常用手段，我直覺，這或許是讓依倫與Joy從姊妹變仇家的導火線。 我不想隨她們起舞，尤其看多了女人的競爭，真的很可怕，我離開咖啡廳時，只想到一件事：「位高權重的主管要如何更快樂呢？」 《你快樂，所以你成功》這本書，提出了六個方法，供大家參考： 1. 活在當下，享樂當下。 2. 強化韌性，越挫越勇。 3. 保持平靜，用對能量。 4. 適時放鬆，大腦放空。 5. 善待自己，放過自己。 6. 心懷慈悲，多點同理。 我自己加第七條：「不要介入與你無關的戰爭，放下無謂的社會比較，不要太雞婆，不要亂給意見，你非當事人，家家有本難念的經，最後，不要太在意他人對你的看法。」 最後一句最重要。 ...

Nelson正在會議主持，對目前進行中的專案做個別的檢討，發現其中幾個case都是同一位專案經理沒有及時做適當的處理，以致於客戶原定的計畫受到影響而延誤，所以，他就要求業務部門說明客戶對專案經理的抱怨，希望專案同仁瞭解客戶的期望並儘速改善。 當業務部主管一開口說：「老實說，我認為這一位專案經理不夠專業…！」，Peter 立刻插嘴說：「我沒辦法接受這一種說法，不去檢討客戶的問題，只是來做人身攻擊，以後專案處要怎麽support 你們？」 頓時、會議室裡的氣氛立刻充滿了火藥味，Nelson擔心2個部門就此槓上，或在會議中吵起來，所以立刻裁示說：「Peter 你不要再說了，待會兒會議結束後到我辦公室來」，就此打住這個話題。 當Peter走進Nelson的辦公室，劈頭第一句話就說：「老闆，很抱歉！我的人是有錯，我知道你想說些什麼，但是，我沒辦法不跳出來挺我部門的兄弟，要不然，你叫我以後怎麽帶這一票弟兄？」 Nelson心裡一陣發涼…這個組織中如果每一個部門就像是一個幫派、一個牢不可分的派系，不問對錯、也不問該怎麼做對公司最有利？只講究這一票人是否和自己一掛？心裡想著的只是「非我族類、其心必異」和「沆瀣一氣、共謀其利」，那這個組織怎能發揮團隊合作的力量，共同提升效率創造公司最大的獲利呢？ 為什麼組織中會有派系之爭？ 「社會認同理論」（Social Identity） 是由Tajfel所提出，他認為：「人的行為會受到他人的行為、和當時的社會規範影響。」 之後延伸的研究產生了「組織認同」 （Organization Identification）和「群體心理」（Group Mind）的理論，更具體地定義出：「人在加入一個複雜的組織活動後，很自然地會因為競爭而對於所屬的群體產生『群體心理』，包括：1. 認同意識 2. 歸屬意識 3. 整體意識 4. 排外意識。」 所以，一個組織只要有「群體」存在，就必然會有「群體心理」發生的可能，也就是大組織之下一定會有小組織，大團體以下就會衍生出次級團體，而這個現象的存在就是為了讓個人、或小群體的成員在組織中能夠被認同，進而融入組織或在組織中取得利益。 我們不可能使其消失或是杜絕它的存在，特別是內部競爭情勢越是嚴峻、或是外部環境越是艱困的情況下，因為權力與資源分配的競爭，這樣的內部相互競爭就會更加激烈。 善用內部競爭、轉變成為對外競爭力！ 既然我們無法消除組織中的派系與次級團體，我們就必須將其「負面」的影響降到最低，而將其「正面」的能量發揮到最大，如此，才能夠將這些群體心理中對於「小團體」的認同，擴大為對於企業的投入與效忠。 一、全公司或跨部門的團隊建立（Cross Dep. Team Building） 組織中的次級團體或是派系會造成效率下降，多數是因為彼此的本位主義及資源分配的考量；因此，避免因為小團體的私心而影響到大團體的利益，就應該讓不同部門的成員理解彼此的工作，及其相互間的連動可能的影響。 透過公司或是跨部門的團隊建立訓練，可以讓不同部門產生彼此間的瞭解，甚至是會有彼此是同一個團隊的相互認同。而且，這樣的活動與訓練必須持續地進行，使其內化為一個組織中的常態，最終，就能夠促使不同部門真正互相合作。 二、專案型任務編組（Project base Taskforce Assignment） 要避免每個部門就是一個衙門、一個派系，各自把持著一部分資源的情況，可以透過將組織中的工作從「線性生產」的模式，轉變成為一個「專案型任務編組」。 例如：一個產品的開發先由產品部門搜集市場資訊、產品規劃、功能設計，再交由研發部門做細部規格設計、軟體開發、硬體開發，最後再交給生產部門生產…這樣的方式可以改變為：由各個部門各指派一位或幾位專案成員加入，成立一個專案小組負責產品從設計到最後完成試做的樣品為止，不僅可以讓各個部門的成員為同一個專案共同負責，也可以減少跨部門之間的溝通障礙，提升彼此合作的效率。 三、ETD會議文化（Effective、Transparent、Debate） 一個組織應以公司整體績效為最終的目標，而不是以主管個人的領導效能為優先，但是，在東方文化中總是有「以和為貴」或是「事緩則圓」的潛在思維，當遇到看法的對立時，部分人會選擇「不表態」以避免衝突，或是模糊焦點將「人」與「事」混為一談，導致很難聚焦在關鍵、解決問題。 就領導人而言，應該努力地在組織中建立：凡事講究效率（Effective）、問題及想法透明化（Transparent）、鼓勵對於不同意見提出思辨（Debate），特別是在會議中應該將所有的問題討論清楚，讓會議成為解決問題的場域，而非變成「會而不議、議而不決、決而不行、行而不確實」的表面形式。 四、知識與資訊分享（Knowledge Intelligence Sharing） 公司各個部門會有相互抗衡的現象，經常是發生在資訊壟斷、或是對於彼此分享的資訊缺乏互信的情況下。例如，產品部門不願意將最完整的市場資訊分享給研發部門，或是研發部門懷疑產品部提供的資訊不完整，這2個部門就會在產品的開發過程中，在缺乏互信基礎的情況下合作，甚至最後會彼此內耗而無法順利完成工作。 因此，透過一個健全的「知識管理」的機制，將屬於公司的知識、資訊有效地納管，並且有制度地透過強制性的知識與資訊分享，讓跨部門的同事都在相同的理解下共同合作，將會是公司效率提升的一大利器。 誰能打破組織內的疆界？ 最終，公司的領導者就是讓全體員工不分彼此、成為一個團隊的關鍵，你就是最好的示範，要展現你希望公司同仁不分彼此、相互合作，並且將落實公司的核心價值視為第一優先。 對於私心自用、缺乏團隊精神的主管絕不姑息；對於樂於分享、積極跨部門協作的同仁不吝拔擢。久而久之這個組織必然會成為不再內鬥，而能全力對外的絕佳團隊！ 責任編輯：黃楸晴核稿編輯：林易萱 ...

或是特偵組違法監聽還公開偵查種種微妙的疑點，但說實話，關說案到底是誰對誰錯，網友已經完全不關心了；這場政治鬥爭的到底還能多戲劇化...