＃高效習慣

有著高效習慣的人，站在原點的前面運用著高效習慣所帶來的複利效應，做起事來事半功倍；而有著低效習慣的人，...

這些優秀店長的腦袋中都有自動導航，知道事情的處理流程及先後順序，更是願意把這些執行流程書面化、視覺化，讓店點夥伴在學習高效執行事項的同時...

可以說，我工作中的一切成績，都源於我讀完並養成了這7個習慣。...

因此，高效能管理者知道他必須整合可支配的時間。...

善用人之所長 ●高效能管理者會根據員工的能力來安排職位和決定升遷。...

各位叫部屬處理工作時，會不會出於體貼，告訴他們有時間再做就好？不過，這種說法可能會被誤解為「永遠不用處理也沒差」。 某單位的A主管凡事都會定下詳細的期限，以免傳達上有誤會。「這份提案報告下週三要拿給客戶看，你要在下週一的下午五點前寄給我，最好這個週四的下午四點跟我報告進度，今天已經週二了，兩天後記得回報，麻煩你了。」 乍看之下A主管的指示很詳盡。可是，只有無能的主管才會用這種方法。理由有以下兩點： 沒有決定工作的優先順序。 但凡主管交代的工作，部屬會列在第一優先。所以，個性嚴謹的部屬，會按照主管交代的先後順序來處理。然而，這麼做可能會延宕部屬的其他工作進度，說不定相關人士交代部屬的工作也會受影響。 主管可能錯算工作所需時間。 有些工作主管覺得不困難，但實際處理起來比預期來得花時間，而且就像前文所述，即便主管提出的工作期限太趕，個性嚴謹的部屬，也會說自己有辦法應付。要避免這種問題發生，主管在決定工作期限之前，一定要先跟部屬商量。 主管要先打聽部屬是否有其他工作，或是考量有沒有緊急案件要處理的可能性，再來跟部屬一起安排工作行程。如果部屬的工作排很滿，你要決定哪些工作優先處理，哪些工作晚點處理。如此一來就有明確的優先順序了。 主管和基層的工作內容不一樣。身為主管，不該從事基層的工作，平常我在書籍或研討會上也是這麼告訴大家的。不過，這項原則也有例外。 用「填補休假人力」融入下屬 某單位有A和B兩位主管，A和B都是從其他業界挖角來的人才，他們都有拓展業務和管理領導的經驗，只可惜沒有業界的相關知識。 A認為主管會用人就好，不必了解基層的業務。部屬一開始也認為，新來的主管沒有業界知識也算正常。可是，時間一久部屬就有怨言了。一些經驗尚淺的部屬表示，主管無法陪他們商量問題，而且只會叫他們自己想辦法；資深的部屬則抱怨，每次報告業務或尋求裁示，都要花很多時間解釋給主管聽。 跟部屬相處不要給他們太多壓力，你要勇於聆聽他們難以啟齒的真心話。 高層的說法是，A剛來難免有不熟悉的業務，要多給A一點時間。問題是A派不上用場，大家有問題都去找資深員工商量，無形中增加了他們的工作量。而A急著凸顯自己的能力，動不動就雞蛋裡挑骨頭，專挑一些跟工作內容無關的缺失，例如報告上的文章不通順、有錯字、格式不對等。到頭來，沒有人願意聽A指揮，A在公司待不下去，只好捲鋪蓋走人。 另一位B知道主管和基層有別，但也明白主管必須熟悉最基本的商品知識。於是，B決定把十分之一的工作時間拿來處理基層業務。具體方法是，他直接告訴團隊成員自己想要幫忙，並主動包辦一些基層工作，從中獲得新的體悟。有空時B也會閱覽商品資料或業務使用的資料，累積一定程度的業界知識。 B紆尊降貴處理基層工作，大幅拉近自己與部屬的關係，部屬也願意主動教導新主管相關知識，不會瞧不起B。實際上，B也深知自己哪些地方力有未逮，所以在管理上相當有分寸。例如B遇到自己不了解的課題，至少知道該找哪些資料來看，或是找哪一個人請教。 最後，如果你要嘗試基層的工作，千萬別說你是來監督部屬的，這種說法只會喪失部屬的信賴。 就算你有某種程度的知識，可以在基層派上用場，你也應該說自己融入基層，是要填補休假員工的人力空缺，偶爾撥點時間從事基層工作就好。 {DS_BOX_27875} ...

每個人或多或少都曾有過「ON」的感受，而「搞定」能讓你養成必要的方法和習慣，盡量常有「ON」的感受。...

林均容表示，不少人是短頭髮或沒有梳髮習慣，但被無非按摩梳划過頭皮的行雲流水感動。...

秘訣3：把時間分割成「很多5分鐘」，先為這些時間指定任務 而在每一天之內， 馬斯克習慣以5分鐘為單位工作...

這套方法適用於所有需要高效溝通的場合，特別是討論內容多且複雜的專案會議，或是需要精準追蹤行動的跨部門會議...