職場 積極與公司高層互動，是你的「責任」！一個實例告訴你：只知埋頭努力，沒升遷也是剛好 午宴、晚宴中，一聲又一聲的Cheers，拉近了他跟全球高層的距離，也交流了彼此對市場的想法。... 2018.06.20
國際 中國釋出「廈門惠台60條」》一場沒有高層致詞的兩岸論壇，竟讓台灣參加者有「家」的感覺 前幾屆比較少人參加，能被邀請就好像很了不起，政治味道較濃，主要是國民黨高層和大陸領導的樣板交流活動。... 2018.06.19
焦點 蘋果高層爆離職潮又裁員，卻貼近好萊塢...「後iPhone時代」的蘋果，在玩什麼把戲？ 蘋果爆高層主管離職，後iPhone時代…… 全球市值最大企業，蘋果公司面對地表最強商品iPhone... 2019.02.20
財經 為何新聞都寫iPhone XR銷售不如預期，高層卻說它是最暢銷機型？解密蘋果賣手機的7大秘密 照理說公司高層所獲得的數據應該是最正確的，那新聞媒體報導的悲觀氣氛又是怎麼回事？... 2018.12.07
管理 從管理高層的「馬克杯」就看出公司前景？哈佛策略顧問：企業轉型，先改掉2件事！看大公司為何難創新 一、如何面對失敗？ 努力避免？還是習慣失敗？ 你一定聽過6個標準差（Six Sigma），它在管理學的歷史上，是最有名的一種企業改造。1995年，奇異公司執行長傑克．威爾許（Jack Welch）引進6個標準差，它是研發並推出近乎完美的產品流程。標準差是統計學術語，用來衡量生產流程偏離完美的程度。在生產流程裡，為了達到6個標準差，每100萬次的操作只能產生3.4次的瑕疵。換言之，它的不良率必須低於0.0000034%。威爾許將這個流程引入奇異公司，在整個公司上下設定了6個標準差的品質標準達5年之久。他說：「品質可以讓奇異公司，真正地從世界上最傑出的一家公司，轉變成世界上唯一一家最傑出的公司。」 當我在奇異公司的培訓主管之間來回穿梭時，發現很多問題，這些問題分別來自於相信和質疑6個標準差的人，以及「快速決策」計畫是不是公司的下一個「大事件」。公司是否認為6個標準差的訓練已經過時了？如果「快速決策」計畫應該根據6個標準差來運作，我們該如何知道何時採用它呢？精實創業的知識是否具備類似6個標準差的不同色帶（譯註：指6個標準差專案的5種關鍵參與者，其中3種參與者以色帶命名，分別是大黑帶、黑帶、綠帶），具備認證和層級制度？ 有一天，我和奇異一位具有工業事業6個標準差的黑帶人士會面。他對精實創業頗為質疑，而他桌上的馬克杯則讓我分神。杯子上寫著：絕不能失敗。我看了心想，在新創的世界裡，沒有人會用這樣的馬克杯，因為太荒謬了。在我的經驗裡，到處都是無法預測的現實，因此失敗是無可避免的。 我想到我認識過最優秀、最成功的創業家，他們的馬克杯上又會寫些什麼呢？我的答案是：我把失敗當三餐吃。 這兩句標語之間的落差，不僅是我們理解為什麼新創事業很難採用傳統的管理方法的一個很好的起點—反之亦然—還讓我知道它們兩者之間有什麼關連。在過去，按時、按預算、按規模製造出高品質的產品，是那個年代最大的挑戰。知道如何從裡到外打造出一個有品質的產品，需深諳新的統計變異數科學，然後設計出工具、方法以及訓練課程，讓實際的作法十分務實。標準化、大量生產、精實製造以及6個標準差，全部都來自於這個得來不易的概念。 這些方法預設的觀點是，我們可以透過勤勉的準備、計畫和執行來避免失敗。但是，新創的管理組合挑戰了這種預設觀點。如果有些計畫的表現不如預期，是因為潛藏的不確定性極高，我們又該如何讓這些領導者負責？ 二、如何推出「新」產品、「新」服務？ 不怕測試，然後繼續想點子 阿迪亞．阿加瓦（Aditya Agarwal）曾在臉書只有10個員工成長到2千5百人的早期階段工作，他現在是Dropbox的工程部副總。他對新創的兩難有以下的看法： 要在大公司做新東西很難，因為人們不認為「我的工作其實是要學習新東西」。在大公司裡，人們想的絕大部分是你要很擅長做某一件事，然後你要持續做下去。沒錯，這裡面是有逐漸學習的成分，但它要求的是你把技能磨到完美，而不是開啟新的技能。就算公司推出看起來不錯的產品，它們也很難知道該如何再重複這個過程。 你可能會認為，像Dropbox這種有創意又搶手的新創公司（這家公司成立於2007年，我在寫這本書的當下，其市值達到1百億美元，有5億個用戶，在全球大約有1千5百名員工），也許能輕易避免複製老舊結構的問題，對吧？畢竟，這家公司在把這個產品推到市場時，沒有人知道自己會需要它，但後來產品卻呈現爆炸性成長。 但是，Dropbox其實也有過我們一般認為是傳統、成熟的公司才有的一些問題。為什麼呢？因為在經歷過巨大急遽的成長後，這家公司就成了我們一般熟悉的企業。它喪失了那種一開始取得成功的產品設計重要原則。Dropbox推出兩個新的旗艦產品，分別是Mailbox和Carousel。用阿加瓦的話來說，這兩個產品「讓人失望，沒有達到我們預期的大規模使用狀況，最後我們只好把它們撤出市場」。 這些失敗的原因非常類似。阿加瓦說：「我們沒有從相關的使用者身上得到夠多的回饋，我們只是一直開發、一直開發，傾聽得不夠多。」 Dropbox和其他更成熟、悠久的企業相比，它們之間的差異在於公司的核心。Dropbox依然認為最好的方法是測試、走向市場，並且繼續想點子。「那是我們公司經歷過最痛苦的經驗，但也是最有價值和重要的經驗。這個經驗教了我們很多東西，讓我們知道我們在做新產品上犯了哪些錯。接受這些苦果，並在事後加以分析很重要，你可以從中學習，而這就是讓你變得更好、更強的方法」，阿加瓦說。 在歷經系列的改變後，該公司推出了Dropbox Paper。它們汲取先前的教訓，推出了這個新功能。這是一個溝通、協作的平台。這個產品在2017年1月，以21種語言在全球推出。 就像Dropbox產品主任陶德．傑克森（Todd Jackson）所說的：「推出新產品需要很不一樣的方法。」公司意識到，它們一方面必須保護既有產品並持續成長，另一方面也要能夠繼續實驗新的想法，這對想要在21世紀取得成功的企業來說非常重要，也是現代公司的特徵。 {DS_BOX_22757} ... 2018.09.27
